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重新定义分享：UBER中国的分享实践
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重新定义分享：UBER中国的分享实践 初见Uber，失眠
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那是2013年的12月，我刚结束完哈佛商学院MBA的面试，回到酒店。一个许久不见的朋友突然在微信上问我：“你知道Uber吗？”我不假思索地回复她：“Uber是谁？”微信那头的她估计已经笑翻了：“Uber是个很酷的硅谷公司，你可以搜搜……他们打算进入中国，你要不要去应聘试试？”
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我没有料到，这段从天而降的微信对话从此改变了我的人生轨迹。
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伴随着人生中最奇葩的面试过程，我开始了和这间神奇公司的接触。
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一番计算量巨大的笔试之后，我从北京飞到上海面试，和当时主导Uber亚洲城市拓展的负责人萨姆见面。在传说中，他是曾经美国顶级投资银行亚洲研究团队的负责人，极其聪明。虽未谋面，我就已经觉得他很有意思，因为明明是一个大老外，他却在几乎不懂中文的情况下为Uber起了一个很妙的中文名“优步”（有多美妙呢？不妨对比一下谷歌）。见了面，一眼就可以看出萨姆凌厉的处事风格。他一句话都不多说，直接把我带到办公室所在大楼对面的咖啡馆，一个问题接一个问题地连番轰炸我，每当我有任何一句话没有说到点子上，他都会表现出明显的不耐烦，让坐在对面的我心头一紧。
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半小时的轮番轰炸之后，他告诉我，问题问完了，现在请我实际乘坐两次Uber，途中和司机聊天，回来之后告诉他我有什么想法。话音刚落的几分钟时间里，他已经用Uber叫好了一辆奥迪，付了咖啡账单，起身离开咖啡馆，把我扔上车，自己就穿过马路回办公室去了。其间，他还不忘抢过我的手机向团队发邮件投诉司机迟到，留下我晕晕乎乎地被车载走了。于是，我开始了自己的第一次Uber行程。一路上，我与司机攀谈，从司机口中第一次了解了Uber的大致运营情况，以及发现了近期激励政策变化导致的问题。
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40分钟以后，我回到办公室，向萨姆表述了我对业务的理解和对激励政策的几条建议，他显然很满意，但又向我提出了一个新的问题：“你来设计一套激励政策，24小时以内发邮件给我。”
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领着这个仿佛从天外飞来的题目，我离开，去赶高铁回家。坐在高铁上，我的脑海中开始不断地涌出新的想法。难以自禁地，我一边脑洞大开地想方案，一边激动地往笔记本电脑里打字。在三个小时以前，我对Uber的业务还一无所知，但爆炸式的多元的信息轰炸调动起了我的好奇心和想象力，我不断地回味这信息密度极高的面试，不断地回忆在车上和司机聊天的各种信息，不断地调起其中的各种细节，不断地组合信息和设想方案。我实在难以抑制住不断涌现的灵感，甚至到家后还继续写着方案，大脑保持着高速运转，直至思考了一整个晚上，写出洋洋洒洒的一大篇邮件给萨姆发了回去。
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那天晚上，我居然失眠了。
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据说埃隆·马斯克在筹划建立SpaceX（美国太空探索技术公司）的时候，非常需要吸引顶尖的宇宙科学家加入，但在当时没有多少人会听这个毛头小子宣导他那不切实际的想法。于是，他给几十位科学家写信，把自己设想的疯狂的问题提给科学家们，请教解决方案。几周以后，他得到了一半以上科学家的回复，答案是问题真的可以解决，而解决办法正是他的这个疯狂计划。没过几个月，这些科学家出现在了SpaceX，成了他的项目成员。
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没有信息记载，在找到答案的时候，这些科学家中有多少人失眠了。
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是的，一个有趣的问题，对创业核心团队有最致命的吸引力。以一样的方式，我被Uber吸引了。
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没过多久，我从北京搬到上海，成为Uber在中国第一个城市的“铁三角”之一。
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对于任何一个处于初创时期的创业公司而言，招募人才都是CEO非常头疼的问题。而早期员工又是那么重要，他们占据核心的位置、对公司的未来影响深刻，并且在伴随公司成长的过程中能够对公司有深刻的理解，一旦之后跟不上公司的成长，不得不发生人员变动，对公司而言无疑是一个伤筋动骨般的损失。但是，很少有公司足够幸运，在早期就可以招募到能够伴随公司成长到最后的员工，即使大饼画得足够吸引人，也会有相当比例的优秀人才出于对风险的顾虑或者对现实的考虑，做出更加安全的选择。
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即使时间紧迫，妥协也不是最好的处理方式。此时，采取一些非常规的手段去赢得优秀人才的心，无疑是值得尝试的方法。
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重新定义分享：UBER中国的分享实践 铁三角：企业去中心化的组织架构
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自从进入Uber，我最经常被问到的问题就是：你们真的每个城市只有三个人？你们都做些什么？
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是的，是真的，我们每个城市就只有三个人，也就是所谓的“铁三角”。铁三角是Uber新进入一个城市的标准配置，后来成了众所周知的Uber城市团队组织架构。铁三角，顾名思义，就是一个由三人组成的城市团队，一个总经理、一个运营经理、一个市场经理，三个人的团队完成一个城市从0到1的冷启动。铁三角里的每一个人，都需要既做战略看方向，又做战术定规划，还做执行“上战场”；铁三角里的每一个人，互有分工，互相配合，是一个高效战斗的小团队。
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上海是Uber在中国拓展业务的第一个城市，由三个人组成，总经理老墨，市场经理朱迪，以及作为运营经理的我。加入这个铁三角团队，我颇经历了一段快速而剧烈的变化适应过程。你可能听说过Uber的宣传语“每个城市都是一个创业公司”，必须承认，铁三角成员的职责的确很像在经营一家创业公司。除了产品是已经成型的，其他所有的事情都需要铁三角去开拓。
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市场定位在哪里？品牌定位怎么做？去哪里找到第一个用户？用什么样的法律结构去和司机合作？预算怎么分配？等等。解决这些问题虽然困难，但是对于已经有了多年商业经验的我们来说，还算是和过往的经历处在同一个领域，而真正让我适应了好长一阵子的，是从大公司完整的配套支持转变到这种“创业”时什么都得自己操心的状态。办公室租在哪里？怎么付费？工资怎么发？社保怎么交？办公室卫生怎么打扫？这些东西都没有人能帮我们，只能靠铁三角自行解决，卷起袖子干起来。所以，我常套用知乎的句式打趣自己：做铁三角是一种什么样的感受？就是既要像CEO一样想战略，又要像COO一样执行，还要像物业大妈一样把地给扫了。
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