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据专家说，三角形的结构是最有利于分权的结构，三三制的结构能够让决策权最大限度地下放到各个层级。果真如此的话，在互联网时代越来越扁平化的组织结构中，三三制无疑是一个非常值得探讨的架构。
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三是一个神奇的数字。在几何学、物理、化学里，皆能够找到三角形稳定的例子。很奇妙的是，很多事情都最终指向一个最简单的原理，东方的战术、西方的商业、古代的哲学、现代的互联网、数学、化学、生物，一切都在此处交汇了。
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当我回顾在Uber的这一段经历时，就能持续地在实战中看到三角式的城市结构和三三制的排兵布阵如何在分享经济这个高度灵活和自治的商业领域里发挥作用、帮助Uber中国在商业战场攻城略地。我相信，基于这个逻辑的组织架构，会让更多的企业在越来越变幻莫测的市场中取胜。
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关于Uber铁三角的传说很多，但事实上，使用三人小团队结构的企业远远不止Uber一家。举个例子，有一家业内领先的互联网服饰品牌采用的也是类似的去中心化结构，而且无独有偶，团队数量也是三个人。这间公司采取的是品牌孵化模式，即每年根据热点孵化十几到二十个品牌，每个品牌由一个三人小分队负责，小分队被授予几乎全部的运营决策权，完成几乎所有的运营工作，包括选款、品牌、运营促销等环节。这个小分队研究热点，追随热点，掌控品牌的生命周期。如果品牌做成功了，就持续完成生命周期；如果品牌没有成功，就把团队拆散，并入其他的三人团队。由于服饰行业的周期越来越短，趋势变化越来越快，这样的组织架构确保了该互联网服饰品牌有足够的灵活度去追逐瞬息万变的热点，保持公司整体的竞争地位。相对于传统服饰行业的长研发周期来说，三三制在这间公司的运用很好地助推了服装这个传统行业的互联网化。
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重新定义分享：UBER中国的分享实践 寻找中国第一批Uber司机
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当分享经济尚未被世人接受的时候，在上海一间破旧的房屋里，我们作为Uber中国的第一个铁三角，开始寻找第一批司机。
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让我们把时针拨回到2014年年初，那个时候，“分享经济”这个词对于中国民众而言是一个完完全全陌生的概念。“住的分享”的代表Airbnb（空中食宿）和“行的分享”的代表Uber才刚刚在美国兴起，分享经济在全世界范围都是一个刚开始流行的新概念。在中国，当时Airbnb的业务量非常少，出行的手机APP还局限在出租车业务上，只有少数前沿的互联网媒体写专题文章介绍过分享经济这个新生的事物，而文章总是会落脚在这样的结论上：中国人之间缺乏信任，因此缺乏发展分享经济的基础。
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在这样“不那么有利”的社会环境之下，我们这一群Uber的先遣小分队成员们，成了“第一个吃螃蟹的人”，开始了对分享经济的探索，开始研究怎样在中国做分享经济。
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那是一个乍暖还寒的初春。在上海静安区的一个小小的创业园区独栋的二楼，有一间不到20平方米的办公室，里面是两张简陋的大白桌子、一个简单的宜家黑色柜子，凌乱的桌面上摆着三台苹果电脑，白墙上没有任何装饰，一切的一切，都无法让你联想起Uber这个之后以“逼格高”而蜚声全国的品牌。唯一有点性格的是窗边那个艳绿色的沙发，那是萨姆留下来的（萨姆是拓展组成员，他在招募到上海当地的团队以后就已经撤离，到新的城市去继续拓展了），它优雅地躺在角落里，高傲冷艳地看着不修边幅、日夜无休的我们三个人，仿佛在提醒着我们：这间公司据说来自居于全球科技界顶端的硅谷，那里有一群据说很牛的同事。
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简陋的不只是办公室，还有我们的生活。每个周一早上，快递小哥都会往办公室里运来四大箱从电商平台上买来的零食，每一周的零食都是重复的：饼干、杏仁、海苔片、雪饼。极度的忙碌让我们压根没有时间吃正餐，这堆垃圾食品就是我们一周的口粮。当然，这种极端的生活状态没有坚持太久，我就累出了严重的眼部过敏症，持续了一个月都没治好，于是在老妈的威胁下，我开始每天中午抽十分钟吃正餐。
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在这样“茹毛饮血”的原始时期，我们最重要的任务就是寻找司机。
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所有的分享经济都是供给侧驱动的。有了供给，才有乘客。所以，找到司机，是每个城市业务的起点。表面上，这个城市满大街跑的都是司机，但我们要从哪里入手呢？去大街上扫街肯定是最简单直接的方式。但是，铁三角只有三个人，负责供给端的，只有区区一个人——那就是我。简单计算一下自己的时间在不同运营任务中的分配，再简单计算一下去街上扫街的投入产出比，就能发现这不是件划算的事情。
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于是，我必须去找到更加巧妙的方法，去寻找、撬动和嫁接一些资源。
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最接近这个行业的人是谁？谁是掌握着大量司机信息的节点式对象？顺着这样的思路，我们找到了汽车租赁公司。那时，上海存在着大大小小数千家汽车租赁公司，大到拥有几万辆车子的巨型国企和上市公司，小到只有几辆车子的小公司。它们的主要业务是提供单位长租车、活动包车和婚车。这些租赁公司，就是可以去突破的节点式对象。
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当“通过APP预约出租汽车”这么一种新鲜的业务出现的时候，租赁公司不容易接受，说服教育成本很高。所以一开始，我们干脆直接从租赁公司整租下来车子，按天付费，让他们在路上趴着接单，即使没有单子，也要在APP里上线，随时待命。这种做法，一方面是提供稳定的供给，让刚接触新事物的用户能够打到车；另一方面，也让租赁公司和司机实际体验一下这种新的租车形式，之后更加容易接受真正的Uber模式。
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但是，一直都整租是行不通的，成本太高了，也不符合分享经济的本意。于是，最早的一批城市相继说服租赁公司做零工，也就是，不给固定租金，接多少单，拿多少钱。
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走到这一步，对租赁公司来说就是一种新的业务模式了，从整租变为零散租赁，从确定性的收入变成不确定性的收入，长久以来，租赁公司习惯于整租，每次出租至少租一整天，8小时以内可以等待乘客，但是每次只服务一个乘客。零租在他们看来是不划算的买卖，是否会空驶、是否有下一单、全天收入是否确定，都是他们从来没有面对过的问题，大多数租赁公司认为，这种分成模式会让自己亏本。
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是的，一开始，租赁公司确实可能亏本，但是等到后来Uber的规模变大、模式跑通的时候，是非常赚钱的。在Uber和分享经济起飞的过程中，有的租赁公司抓住了机遇，坐上了火箭，而更多的租赁公司因为保守而错过了机遇。其中发生的事情，相当得有趣：
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不同的租赁公司对我们提出的分成模式的不同反应，让我短时间内接触到了不同经济形态的现实差异。
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国企是一块绝对不可撼动的坚冰，其中虽然有一些思维灵活的员工，但他们也对体制无可奈何；几家港资的汽车租赁公司是服务质量最好的，他们的管理水平和人才专业水准可以说是无可比拟的，但是，操着生疏普通话的香港管理层对大陆的新生事物缩手缩脚，而对香港总公司汇报的流程又让大陆的管理层束手束脚，只能遗憾地错过了机会；真正有活力的，是民营企业，中等规模的民企老板经验丰富、胆识过人，对产业链商机的把握和资本市场娴熟的操作手法让我这个曾经的资本行业专业人士佩服得五体投地，小型的民企也充满活力、敢于尝鲜，对新生事物的态度非常开放，学习速度非常快。
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不过，大企业毕竟掌握着最多的资源，搞定一个，就意味着有了数千数万的车辆供给。为了吸引大企业，我们绞尽脑汁想到了卖点：把车子放到Uber平台上，可以充分利用每一辆车的闲暇时间，租赁公司的车辆资产本来一天只用8小时，但现在可以8小时以外继续放在Uber平台上运营，将资产使用时间从8小时延长为24小时。这对于大公司确实是一个价值点，但很快我就发现，这无法转化为大公司员工的KPI。大公司已经形成了固化的绩效系统，而这种新兴的事物，不可能这么快被设计到员工的绩效体系以内，新生事物即使对公司整体有利，若不激励员工去推动这件事情，这生意也做不成。
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于是，民企成了我的主攻对象。
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在诸多小民企里面，有一个民企和Uber上海发生了千丝万缕的联系，可以说是乘上了Uber上升期的东风，从而改变了发展道路，其中的欢笑血泪和恩怨情仇甚至可以再单写一本书。就让我在这里先简单地说说这家民企的故事吧。
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