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试验的成功也让我进一步意识到这个产品加上这套推广模式的威力,同时我意识到,这件事情不能等,必须快。于是,我改变了原有工作计划,过完年后的第三天,我带着上海的试验经验飞到旧金山,和产品经理、工程师们坐在一起改进产品,以最快的速度将上海的简陋版本改良后上线推广到全国。当时Uber在全国进入了九个城市,每个城市的创新和打法都各有所长,不少城市达到的实际效果都要比春节在上海发生的“魔术”还要更胜一筹,司机增长的速度持续提升,配合全面降价的市场策略,Uber在各地全面开花,业务瞬间站上了一个新的数量级。
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当竞争对手们结束过年的假期,从家里、度假地回到办公室的时候,他们惊诧地发现“变天”了。
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这场游戏到了这里,进入了最有意思的阶段:开战。滴滴看到低价产品的巨大力量,跟进上线快车,滴滴和Uber展开厮杀,价格大战、市场大战、PR大战以及具有争议的微信大战,对于其中的参与者而言,这是一生难遇的一场极其有意思的战争。更重要的是,这场战争吸引了巨量的关注和争论,也烧了大量的钱,与滴滴对快的的新年红包大战一样,这场战争迅速完成了专车市场在整个出行市场的跑马圈地。
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至今我仍怀念那段每一分钟都杀红了眼的日子,人生难得棋逢对手。
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2015年的春节,Uber的产品革新和社交媒体营销引燃了一把火种,过年之后的三四个月,Uber一下子在全国爆火,市场份额猛增,滴滴CEO程维在总结2015年上半年时说,滴滴的一个主要成就是“抵御住了Uber的进攻”。在这场非常精彩的战役中,产品革新是引爆点、武器,而每个城市团队就是突击部队。可以说,那三四个月的战役是一场非常典型的三三制战役,去中心化的组织结构和精简灵活的城市团队,发挥了至关重要的作用。
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每一个城市就是一个战斗小组,全国9个城市的9个战斗小组组成了一支三三制的军团,每一个战斗小组都各有分工。经过数月的积累和生长,每个战斗小组都自主演化出他们各自擅长的部分,有的城市是高端品牌活动的发动机,有的城市深耕产品设计,有的城市擅长销售推广,有的城市在异业合作探索上不断取得大的突破,有的城市在数据分析上有大量的积累。于是,在各个领域,不断地、快速地有创新和突破发生,而通过适当的跨城市联合,这些创新被推广到全国,这些突破产生全国的网络效应,城市之间相互支持相互补足,在必要的时候互换角色。如果你看一眼整个战场的话,可以说是每一个战斗小组都在各自的分工里击破敌人,而小组之间灵活的调整,各个击破,四处攻陷,快速推进。
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在前线“打仗”的同时,后方的产品和技术也在不断地研发“武器”。Uber中国的运营团队组成了小分队,每天密切地与产品技术沟通,那段时间,每隔几天就开发出来一个新的产品,每隔几天就召开一次新产品培训,每一次新产品拿到手上,都将效率提升几乎一个数量级,这样的速度和配合,是我后来很少见到的。我仿佛觉得自己在“打仗”的时候,是穿着钢铁侠的盔甲在打敌人的肉身,打几枪还可以伸手换一个新的武器,非常酸爽。
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在这场战役中,微信等社交媒体是非常重要的战场。当时的局面是,Uber是一个没有自主流量的小APP,其他竞争对手比Uber早两三年,大都通过出租车业务拥有了大量便宜的流量,用户进入漏斗(funnel)的顶部非常宽,而这是Uber不具有的。Uber需要通过社交媒体去获取流量,它在社交媒体方面又做得极其出色。
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Uber可以说是中国第一个成功实现社交媒体营销的公司。回忆起2014年年底到2015年年初的那段时间,整个互联网圈盛行的说法是,所有人都知道社交媒体可以做营销,但是没有人真的做出效果来,营销圈在质疑,社交媒体营销是否只是一场热闹,而不会带来转化。Uber的案例打消了人们的质疑。2015年上半年,朋友圈几乎每天都被Uber的各种内容刷屏,著名的“Uber打到豪车”之类的故事旷日持久地占据朋友圈,并且衍生出各种变体;“一键叫XX”活动此起彼伏,摇橹船、投资人、一个亿、猫咪抱、舞狮、玫瑰花,等等,每一个都充满了创意;大型品牌活动,如直升机、《复仇者联盟》等,获得了巨大的成功和关注;品牌异业合作有步调地展开,与知名品牌互相借力,一起做品牌营销、分享流量,可以说是开创了品牌异业合作的先河;线下异业合作全面开花,每个城市每天都有大大小小的异业合作活动,走到哪里都看得到Uber;甚至,连无法归类的创意都在每天冒出来,各种有趣的海报、UGC段子、短视频等,每天都爆发着创意和刷屏的内容。通过社交媒体营销,Uber不仅实现了品牌知名度的极大提升,也成为获取用户的重要渠道,它极大的成功,激发了整个市场用微信做营销的浪潮。
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能够做到这一点,仍然和Uber去中心化的组织架构高度相关。高度授权、城市高度自治,令每一个城市可以针对当地的战局,非常快速地做出反应。“Be yourself”的公司文化,又让每一个员工的个性可以得到充分发挥,可以说,Uber当时的营销团队,是一堆有想法、有个性、有才气的准网红,而你们看到的营销,就是这些准网红的个人作品集合在一起的结果,可谓网红营销的早期形式。而与此同时,在市场活动全面开花的时候,Uber标准化的后台系统又确保了品牌设计的一致性,保持了一致的品牌形象。
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当然,时间也是重要的,Uber的社会化营销也是借了微信公众号兴起的东风,可以说是利用公众号红利最出色的案例,这个红利在现在这个时点就不再存在了。天时、地利、人和,让Uber在2015年上半年的战役中非常成功。
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所以,从当时的整个局面来看,微信是Uber战场的“要塞”,从战略上看,后来在微信平台里发生的事情正是非常正确地针对了当时的战局。
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战争归战争,这场非常精彩的大战过后,市场被迅速教育了,Uber和竞争对手们携手,用了比推广出租车网约车更短的时间,将专车的消费习惯迅速培养起来,颠覆了出行行业,也让之后的网约车合法化成为可能。
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重新定义分享:UBER中国的分享实践 一个高科技公司里的小手工作坊
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在这个世界上,有两个一见面便要拔刀相向的族群,一个叫作运营,一个叫作产品经理。
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运营有一个最强大的武器,叫作“市场变化”,市场是瞬息万变的,快速反应是制胜的要素;产品经理有一个最强大的盾牌,叫作“优先级”,产品的更迭是需要全局考量的,也是需要时间的。从互联网诞生的那一天开始,这两方之间的刀光剑影就从未停止过。
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在这一点上,Uber也绝不例外。
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全世界都没有预料到Uber中国的发展速度。没有哪个国家经历过这么快的司机增长速度,没有哪个国家一周要新培训和上线这么多司机,Uber现有的产品虽然可以做,但已经不是这个体量下最合适的产品形态。
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作为地面的运营,我们度过了一段极其痛苦的时光。
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俗话说,智慧都是被逼出来的,于是,我们就开始想各种办法去打破常规。
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最初的办法是升级流程和堆人。2014年年初,一个城市每周培训司机的数量是个位数。一年之后,这个数字变成了原来的上千倍。从几个到几万个,是完完全全不同的阶段,每个阶段都需要运用不同的运营方法,所以我对运营流程的改变,是以每周一小变、一月一大变的节奏进行的。组织司机的基础架构的变化、培训的形式和辅助措施的演进、客服的形式拓展和团队搭建、奖励的计算模式、司机准入和审核的模型与合作,等等,都在短时间内急速升级、不断打翻并重塑。
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在飞速增长的时期,各个城市的团队升级压力都很大。在业务成长最快的时候,我每隔几天就会问自己,现在的运营模式能够支撑三个月以后的体量吗?如果业务体量一夜之间增长十倍,现在的运营模式能够撑得住吗?如果答案是否定的,那我就会开始着手制定更加scalable(可规模化)的运营方式。在一次又一次的拷问下,在Uber发展最快的时候,运营体系完全支撑住了发展,几乎没有掉链子。
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直到有一天,我再问自己这个问题的时候,却发现流程的改变、人员组织架构的升级、人员数量的增加都不能解决我的问题了。我需要产品,我需要系统。
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