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试验的成功也让我进一步意识到这个产品加上这套推广模式的威力，同时我意识到，这件事情不能等，必须快。于是，我改变了原有工作计划，过完年后的第三天，我带着上海的试验经验飞到旧金山，和产品经理、工程师们坐在一起改进产品，以最快的速度将上海的简陋版本改良后上线推广到全国。当时Uber在全国进入了九个城市，每个城市的创新和打法都各有所长，不少城市达到的实际效果都要比春节在上海发生的“魔术”还要更胜一筹，司机增长的速度持续提升，配合全面降价的市场策略，Uber在各地全面开花，业务瞬间站上了一个新的数量级。
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当竞争对手们结束过年的假期，从家里、度假地回到办公室的时候，他们惊诧地发现“变天”了。
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这场游戏到了这里，进入了最有意思的阶段：开战。滴滴看到低价产品的巨大力量，跟进上线快车，滴滴和Uber展开厮杀，价格大战、市场大战、PR大战以及具有争议的微信大战，对于其中的参与者而言，这是一生难遇的一场极其有意思的战争。更重要的是，这场战争吸引了巨量的关注和争论，也烧了大量的钱，与滴滴对快的的新年红包大战一样，这场战争迅速完成了专车市场在整个出行市场的跑马圈地。
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至今我仍怀念那段每一分钟都杀红了眼的日子，人生难得棋逢对手。
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2015年的春节，Uber的产品革新和社交媒体营销引燃了一把火种，过年之后的三四个月，Uber一下子在全国爆火，市场份额猛增，滴滴CEO程维在总结2015年上半年时说，滴滴的一个主要成就是“抵御住了Uber的进攻”。在这场非常精彩的战役中，产品革新是引爆点、武器，而每个城市团队就是突击部队。可以说，那三四个月的战役是一场非常典型的三三制战役，去中心化的组织结构和精简灵活的城市团队，发挥了至关重要的作用。
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每一个城市就是一个战斗小组，全国9个城市的9个战斗小组组成了一支三三制的军团，每一个战斗小组都各有分工。经过数月的积累和生长，每个战斗小组都自主演化出他们各自擅长的部分，有的城市是高端品牌活动的发动机，有的城市深耕产品设计，有的城市擅长销售推广，有的城市在异业合作探索上不断取得大的突破，有的城市在数据分析上有大量的积累。于是，在各个领域，不断地、快速地有创新和突破发生，而通过适当的跨城市联合，这些创新被推广到全国，这些突破产生全国的网络效应，城市之间相互支持相互补足，在必要的时候互换角色。如果你看一眼整个战场的话，可以说是每一个战斗小组都在各自的分工里击破敌人，而小组之间灵活的调整，各个击破，四处攻陷，快速推进。
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在前线“打仗”的同时，后方的产品和技术也在不断地研发“武器”。Uber中国的运营团队组成了小分队，每天密切地与产品技术沟通，那段时间，每隔几天就开发出来一个新的产品，每隔几天就召开一次新产品培训，每一次新产品拿到手上，都将效率提升几乎一个数量级，这样的速度和配合，是我后来很少见到的。我仿佛觉得自己在“打仗”的时候，是穿着钢铁侠的盔甲在打敌人的肉身，打几枪还可以伸手换一个新的武器，非常酸爽。
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在这场战役中，微信等社交媒体是非常重要的战场。当时的局面是，Uber是一个没有自主流量的小APP，其他竞争对手比Uber早两三年，大都通过出租车业务拥有了大量便宜的流量，用户进入漏斗（funnel）的顶部非常宽，而这是Uber不具有的。Uber需要通过社交媒体去获取流量，它在社交媒体方面又做得极其出色。
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Uber可以说是中国第一个成功实现社交媒体营销的公司。回忆起2014年年底到2015年年初的那段时间，整个互联网圈盛行的说法是，所有人都知道社交媒体可以做营销，但是没有人真的做出效果来，营销圈在质疑，社交媒体营销是否只是一场热闹，而不会带来转化。Uber的案例打消了人们的质疑。2015年上半年，朋友圈几乎每天都被Uber的各种内容刷屏，著名的“Uber打到豪车”之类的故事旷日持久地占据朋友圈，并且衍生出各种变体；“一键叫XX”活动此起彼伏，摇橹船、投资人、一个亿、猫咪抱、舞狮、玫瑰花，等等，每一个都充满了创意；大型品牌活动，如直升机、《复仇者联盟》等，获得了巨大的成功和关注；品牌异业合作有步调地展开，与知名品牌互相借力，一起做品牌营销、分享流量，可以说是开创了品牌异业合作的先河；线下异业合作全面开花，每个城市每天都有大大小小的异业合作活动，走到哪里都看得到Uber；甚至，连无法归类的创意都在每天冒出来，各种有趣的海报、UGC段子、短视频等，每天都爆发着创意和刷屏的内容。通过社交媒体营销，Uber不仅实现了品牌知名度的极大提升，也成为获取用户的重要渠道，它极大的成功，激发了整个市场用微信做营销的浪潮。
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能够做到这一点，仍然和Uber去中心化的组织架构高度相关。高度授权、城市高度自治，令每一个城市可以针对当地的战局，非常快速地做出反应。“Be yourself”的公司文化，又让每一个员工的个性可以得到充分发挥，可以说，Uber当时的营销团队，是一堆有想法、有个性、有才气的准网红，而你们看到的营销，就是这些准网红的个人作品集合在一起的结果，可谓网红营销的早期形式。而与此同时，在市场活动全面开花的时候，Uber标准化的后台系统又确保了品牌设计的一致性，保持了一致的品牌形象。
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当然，时间也是重要的，Uber的社会化营销也是借了微信公众号兴起的东风，可以说是利用公众号红利最出色的案例，这个红利在现在这个时点就不再存在了。天时、地利、人和，让Uber在2015年上半年的战役中非常成功。
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所以，从当时的整个局面来看，微信是Uber战场的“要塞”，从战略上看，后来在微信平台里发生的事情正是非常正确地针对了当时的战局。
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战争归战争，这场非常精彩的大战过后，市场被迅速教育了，Uber和竞争对手们携手，用了比推广出租车网约车更短的时间，将专车的消费习惯迅速培养起来，颠覆了出行行业，也让之后的网约车合法化成为可能。
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重新定义分享：UBER中国的分享实践 一个高科技公司里的小手工作坊
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在这个世界上，有两个一见面便要拔刀相向的族群，一个叫作运营，一个叫作产品经理。
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运营有一个最强大的武器，叫作“市场变化”，市场是瞬息万变的，快速反应是制胜的要素；产品经理有一个最强大的盾牌，叫作“优先级”，产品的更迭是需要全局考量的，也是需要时间的。从互联网诞生的那一天开始，这两方之间的刀光剑影就从未停止过。
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在这一点上，Uber也绝不例外。
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全世界都没有预料到Uber中国的发展速度。没有哪个国家经历过这么快的司机增长速度，没有哪个国家一周要新培训和上线这么多司机，Uber现有的产品虽然可以做，但已经不是这个体量下最合适的产品形态。
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作为地面的运营，我们度过了一段极其痛苦的时光。
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俗话说，智慧都是被逼出来的，于是，我们就开始想各种办法去打破常规。
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最初的办法是升级流程和堆人。2014年年初，一个城市每周培训司机的数量是个位数。一年之后，这个数字变成了原来的上千倍。从几个到几万个，是完完全全不同的阶段，每个阶段都需要运用不同的运营方法，所以我对运营流程的改变，是以每周一小变、一月一大变的节奏进行的。组织司机的基础架构的变化、培训的形式和辅助措施的演进、客服的形式拓展和团队搭建、奖励的计算模式、司机准入和审核的模型与合作，等等，都在短时间内急速升级、不断打翻并重塑。
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在飞速增长的时期，各个城市的团队升级压力都很大。在业务成长最快的时候，我每隔几天就会问自己，现在的运营模式能够支撑三个月以后的体量吗？如果业务体量一夜之间增长十倍，现在的运营模式能够撑得住吗？如果答案是否定的，那我就会开始着手制定更加scalable（可规模化）的运营方式。在一次又一次的拷问下，在Uber发展最快的时候，运营体系完全支撑住了发展，几乎没有掉链子。
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直到有一天，我再问自己这个问题的时候，却发现流程的改变、人员组织架构的升级、人员数量的增加都不能解决我的问题了。我需要产品，我需要系统。
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