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后来，产品跟上了，一个又一个被做出来，每次产品上线都像一颗原子弹爆炸，运营效率实现指数级的增长。我也把精力从流程更多地转向产品，带着产品需求到全球各个地方去跑，去沟通。
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在这一过程中，我结识了一帮非常可爱的工程师。工程师是个特别可爱的族群，每个人都和卡通人物一样，一方面非常极客地追求代码的极限，一方面又总是有一些很奇葩的执念爱好，比如对自己肌肉含量占比的关注精确到小数点后一位，比如对滑雪器材的研究深入到人体工程学的水平，比如翻来覆去研究自己对哪一种物质过敏。当然，我们也没少吵架，运营和产品技术对一件事情重要性的理解经常是不一样的，沟通起来大家喜欢用的方式也不一样，所以吵到拍桌子、吵到谁也不理谁的事情经常发生，不过后来我们都握手言和了。我们从彼此身上都学到很多东西，美国的产品技术有很多领先的地方，而中国也越来越多地出现了美国不曾出现过的创新，跨海的交流让我们一起进步。
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毛主席说，没条件，创造条件也要上。毛主席又说，与天斗，与人斗，其乐无穷。那段时间反而是我觉得最有乐趣的时候，在产品条件暂时不允许的情况下，创造各种方法去颠覆和尝试，在既有体系里面寻找突破点，激发出无穷的创造力。后来创业的时候，我常收到来自运营对产品和开发的抱怨，而我的原则总是，产品不是运营不能做事的理由。没有产品，这事儿就不能做了吗？在把所有能尝试的方式穷尽完以前，运营没有理由推卸。
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Uber像一个小宝贝一样，成长得很快。我的很多已经做了妈妈的朋友常跟我说，她们一步都不想离开自己的孩子，因为孩子每一分钟都在成长，离开几分钟，就错过了很多。我曾经非常不理解，但直到经历了Uber的快速成长，才算彻底理解。Uber就像是我的小孩，它疯狂地成长，每隔几天就是一个新的样子，曾经有好几个月的时间，我每天几乎不怎么睡觉，就是因为我不想错过这成长里的每一步，我想要观察到和思考到每一个东西，我想要解决每一个问题并且看到我的行动的结果，我想要和每一个人去探讨和学习。
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那段日子是凄苦的，也是难忘的。和Uber小伙伴们的战斗友谊就是在那个时候结下的。大家很单纯，没有别的想法，就是想把这件事情做好，只要能把事情做好，什么脑筋都可以动，每个人都是卷起袖子就上，一点也不推脱。你的数据模型崩溃了，我卷起袖子帮你看一下怎么修改公式减少文件大小；我找到一个很好的方法，就迫不及待地与所有人分享。那时候，某个运营动作的系统速度比较慢，不得不熬夜做，所以我们就组了一个深夜群，所有人在一起熬夜，我们在群里互相说着笑话，互相幽默打趣儿地报着自己遇到的故障，每遇到一个新的故障，就好像发现一个新大陆一样，我们互相帮忙解决着问题，互相一个一个道着晚安，等一个又一个城市的负责人渐渐解决了问题，然后才睡下。我们常说，等熬夜完了，要一起去喝酒，但一直也没能有空。
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曾经并肩战斗的记忆，因为这样的痛苦，这样的简单，而永远不会被忘记。
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重新定义分享：UBER中国的分享实践 如何熬过验证商业模式的“傻瓜时间”
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Uber的产品理念是“让出行像自来水一样可靠”。Uber对出行这件事情的理解，是人们要可靠、快速地从A点到达B点，于是产品只围绕这个诉求展开，其他与这一核心理念不相关的事情都做减法。
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这一点在很多地方都被阐释过，并且大家想必已经在平时的乘车体验中体会到了这一产品理念，不必赘述。但我要说的，却是这个产品理念在还没有达到最佳体验的临界点以前的故事。
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按照Uber的产品理念，车子在被Uber的APP链接起来，APP执行最近派单的算法，司机接一个乘客从A点到B点，放下乘客以后，收到B点附近的一个单子，从B点送到C点，这样一单接着一单，流动起来，使车辆的使用效率最大化。
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这在现在看来是顺理成章的，但在Uber最开始的时候，这个理念曾受到非常大的挑战。最开始需要改变的是专车专业司机或准专业司机的使用习惯，和出租车司机不同，他们的使用习惯是整租或者预约。整租是包车至少一天，跟着用户，用户去开会了就在楼下等着。预约则是事先排好接送安排，例如九点钟约在虹桥机场接机，十二点安排了一个从静安寺到陆家嘴的单子，一点钟从陆家嘴到浦东机场送机。所以当我们向司机提出，你需要对今天的单子完全没有计划，停在路上上线，我们给你派单，司机便很难接受。
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Uber能否达到最佳体验的关键在于密度，时间和空间的密度。
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当密度小的时候，Uber体验是非常不好的，司机趴在路上，半个小时也没有一单；好不容易来一单，在十五分钟以外的地方，吭哧吭哧地开过去，才走两公里二十几块钱，放下乘客以后，又等半小时才来一个又是好远的单子。相比Uber畅想的“自动化”世界而言，当时的竞品采取了更加“手动化”的方式，只做半天起租的、机场长线的、预约的单子，这些APP都是沿着传统的租车思维在做产品。依靠长单、事先预约，它们都在短期内获得了比Uber更好的体验和更高的效率。
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我们曾经也收到很多来自司机的建议：要做预约，要做包车产品，要做机场长单。但是，Uber模型的从0到1都已经被证实了，是业务到了一定的程度后一定可以跑通的，所以我很坚定地跟司机鼓吹Uber模型的好处，比如可以避免飞机晚点带来的麻烦等。
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终于，伴随密度的不断增大，临界点到来了，我个人的经验是，大约在车辆密度让车辆平均到达时间在7分钟的时候，体验一下子发生了翻天覆地的变化。人们发现叫车很便捷，越来越多的乘客开始使用Uber；司机发现单子越来越多，等待的时间很短，接客的距离也很短，市内单子虽然客单价低，但是其更大的客户量和更高的频次让司机的收入更高，一下子令所谓的机场长单变得没那么吸引人了，而预约的长空档劣势也变得更加明显。Uber畅想的A点、B点、C点的模型真的实现了！于是，Uber很容易地从其他模式的竞争对手那里抢来了很多司机。
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我们撑过的这段不被认可的日子，被一个投资界的前辈称作“傻瓜时间”。顾名思义，这是一个创新模式最开始的阶段，一个被所有人都不认可、被认为是“傻瓜”的一段时间。虽然很痛苦，但Uber的傻瓜时间还算好过。Uber在中国的一个优势是它的模型已经在美国被证实了，它很确定地知道这个临界点会到来，它知道会在什么条件下达到临界点，而且它通过融资已经有了充足的资金弹药，所以它要做的，只是用最快的速度烧到这个临界点，后面的就好办了。
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对于投资人来说，“傻瓜时间”是最有价值的投资时间，当大多数人都没有认识到一个新公司的闪光点，没有炒高价格的时候，正是独具眼光的投资人发掘价值的时刻。但到了谈判桌的另外一边，对于一家创业公司来说，“傻瓜时间”无疑是一段非常煎熬的时间。假设你是一个CEO，你想出了一个如此颠覆性的新模式，但是这个模式要在业务到达一定规模的时候才开始发挥它的有效性，你不知道你的需求是真的还是假的，你不知道你的设想是真的会实现还是个伪命题，不知道业务量到什么时候会突然从无效变成有效，不知道临界点是来自于哪个指标，不知道这个指标是在哪个时间或者地理范围内，你手上也没有足够的钱去无止境地烧到那一天。如果跨过了那个点，普天同庆，怕就怕还没有憋到那个临界点，就放弃了，死在黎明到来前的一刻。
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简单地想象一下，这是多么煎熬的过程，你是一堆蓝球里面唯一的黄球，黄球但凡对自己做的事情有任何的怀疑，都只能由自己一个人承担，不能把心里的不确定传达给员工，这对CEO是莫大的考验。
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我见过的最终把模式跑通的CEO，都对模式本身有着非常深入的思考。以上的问题，哪怕没有答案、哪怕需要因时而动，都需要CEO有着清晰冷静的大脑，对行业有着深入的经验和理解。
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重新定义分享：UBER中国的分享实践 像买卖股票一样打车
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在我妈妈的世界里，有两个她所熟悉的市场：菜市场和股票市场。
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