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动态加价的模型是基于经济学的供给需求曲线，动态寻找均衡价格，这也是经济学中的供给需求曲线理论第一次在除了证券市场以外的地方得到实际应用。Uber开创性地将这一经济学模型跨界应用到打车行业，用模型和算法的方式，很好地解决了打车领域常年存在的供给需求匹配难题。
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个人认为，这是Uber最具魅力的地方。
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第三，全球复制模型。
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Uber制定出一套标准化的全球复制模型，广为流传的包括：城市铁三角冷启动一个城市，城市拓展团队，“一键叫×”市场活动，品牌标准化与本土化，等等。这一套模型是基于对商业模型、运营半径、运营要素的深刻理解，并匹配以系统支持而实现的。Uber能够以全球5000个人的员工数量，支持60个国家的400个城市，这一复制模型非常重要。
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对于初创型公司来说，把“从0到1”做通了以后，复制扩张是一件高危的事情，模型判断错误或是模型基础不牢固就急躁扩张，都有可能成为失败的导火索。Uber在这一规则的制定上是成功的。
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第四，拼车等产品算法。
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若论基因，在业务层面，我认为Uber还是一个更偏向于产品技术驱动的公司。观察每一次战役，Uber采用的战术，往往是用新产品、新技术，去数量级地提升效率或市场规模，这背后是基于产品技术的一套逻辑，也是一种引领式的逻辑。
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第五，内部的分享经济。
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Uber不仅在做一门分享经济的生意，在公司内部也存在所谓的“分享经济”。去中心化的组织架构，对城市团队的放权和赋能，给予员工的尊重、自由度和学习机会，都是基于分享经济逻辑的设置，搭建一个平台，让生态里的玩家互动，互相创造UGC，互相产生正向影响。
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这是一种内部规则，在这个规则之下，员工的创造性被极大地发挥、内在动力被极大地激发，这和我们观察到的司机精神动力被激发很类似。可以说，这个内部规则的成功，是Uber能够在外部成功的重要因素。
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Uber打开了分享经济的宝盒，发挥了分享经济的可能性。在我们所处的时代里，在这片创业的热土上，分享经济的模式还在不停地被探索。伴随技术的进步，分享经济的更多可能性还在不断被生产出来，有的成功了，有的则尚在摸索。像车辆这样能够被标准化的分享标的，是否还会产生第二个，是一个问题。但在同样的逻辑之下，相信分享经济还能在更多的领域产生更加有趣的应用。
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重新定义分享：UBER中国的分享实践 分享时代的企业文化：几个Uber关键词
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Uber有一种特别的文化，员工都非常认同。身在其中的我，说不清它的不同究竟在哪里，但我个人确实非常喜欢。
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在这里，我会说几点自己观察到的Uber文化里值得思考和借鉴的点，并举一些正面和反面的例子。但有一点，Uber的文化是不适合绝大多数国内公司的，有的要点也许可以给大家提供一点启发。
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第一，尊重。
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在Uber的企业文化里，我觉得最有趣、最特别的一条是“Be yourself（做你自己）”，我认为这是所有其他文化的基础。这句话决定了Uber这家公司和它的员工之间的关系，是相对平等的。
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如果你仔细观察过不同公司的文化，绝大多数都是公司对员工的要求。我们不妨列举一下那些常见的词：拼搏、诚信、拥抱变化，等等，都是公司要求员工做到这个做到那个。而在Uber的这一条文化里，你看到一家公司把自己的位置下放了，坐在和员工平起平坐的位置，告诉员工：你可以做你自己，你的决定我尊重，你的创意我聆听。
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Uber非常尊重每一个员工的不同。记得在一次聚会上，一个城市总经理对团队说：“我知道每个人都是出于不一样的原因来到这家公司，请确保你们都能够得到你们想要得到的东西，我们都会给予支持。”
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这是对Uber企业文化很好的解读。每个人都有不一样的梦想，不一样的方式，不一样的创意，Uber对于这一切不同都是很包容的。在前文说到的各种实际事例里面，Uber都给予了它的员工非常大的自由度：丰富多彩的市场创意活动都是由员工自主决定的，与司机合作的方式和培训的方式由城市团队自己探索。在Uber中国做出的无数种创新中，有很多是国外没有的，甚至是上级并不太认同的，但是Uber给予了员工自由的空间去发展这些创新，并最终证明很多都是非常成功的杀手级创新。
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尊重这个词，说起来容易，但做起来是很难的。经常遇到的情况是，下属提出很多想法，结果领导根本没有在听；或者下属提出建议，领导表示非常认可，但最后没去做。这都是非常令下属受挫的，打击了员工的主人翁意识和积极性。
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有个朋友说，企业文化是企业与员工之间对等的契约。这句话我很认同。在过去，机构享有信息和资源的垄断，因此它可以不对等地要求员工遵守契约；而在互联网时代，“90后”逐渐成为社会的主流，维持不对等的契约越来越难，也正是在这样的时代大背景下，Uber平等的企业文化会如此受到员工的拥护。
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第二，学习与成长。
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我曾经看过一篇对当今人才市场的分析文章，其中提到，现在的人才衡量一份工作，更加注重这份工作能够学到的东西、exposure（接触面）的大小、获得的成长，而对职位高低、收入薪资等要素的重视程度正在下降。
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