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第三，be an owner not a renter（成为主人而不是租客）。
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主人翁意识是几乎每家公司都会强调的价值观，但估计也是最容易成为一句空谈的价值观。自扫门前雪，做一天和尚敲一天钟，被动执行不主动思考，这些都是企业中特别常见的现象。
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在Uber，小伙伴们的主人翁精神是很令我感动的。所有人都很单纯地想要把事情做好，为了把事情做好，可以花自己额外的时间、可以做职责以外的事情，面对别人提出的诉求，总是回应“我可以怎样帮助你”，而很少出现推脱的现象。
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主人翁意识为什么经常成为一句空话，是因为它所牵涉的面太广，组织架构、放权、经济激励、CEO格局、意识形态、企业成员之间的关系设计，等等，如果配套不到位，就无法让员工把公司的事当自己的事来做。在目前的社会环境中，大部分人毕竟还是习惯听命于权威的，能做到权力和责任对等的公司并不多，公司将权力收在自己手上，要求员工有主人翁意识，这种不给权力、不给利益的主人翁意识，说白了其实是推卸责任，一旦把握不好反而很容易产生负面杀伤力。
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并不是每一个行业都适合让员工都有主人翁意识，比如执行力很重要的行业；激励员工也并不是都需要用主人翁意识，可以有很多财务、职务上的激励方式等等。
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主人翁意识是一个打开了就收不回来的“潘多拉的盒子”，当创业者宣导这一点的时候，可能需要想好是否能够做到与主人翁匹配的格局、权力下放和组织架构。
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第四，赢。
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如果说Uber其他的文化都和硅谷公司的文化大同小异，“赢”这一点算是Uber的独有特点。
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Hustle这个词的中文翻译工作真是苦了翻译小伙伴。这个词是原本用在篮球比赛中的，形容的是一个篮球队员运球突破各种防守、突进投篮的情形。而fierce（凶猛）、championship（冠军）都是一种争强好胜的性格。这几个词其实就是Uber创始人特拉维斯的性格，而Uber沿着这种性格招聘来的人，基本都是同样的腔调，遇到困难就非常积极地找各种解决方式，遇到对手的时候两眼放光，而且从不掩饰自己想要赢的欲望。套用很流行的“狼性文化”和“小白兔”的说法，Uber是非常狼性的公司，一只小白兔都没有。
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有句话说，打胜仗是最好的团建，这是绝对的真理。各种刻意安排的团建活动固然对增加团队互相融合有好处，但真正牢固、深刻的友情是在战斗中产生的，而对公司的信任也是在胜利中产生的。当团队包裹在打仗的精神里的时候，非常容易团结和热爱彼此，而慢下来的文化则容易让人滋生各种想法。
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Uber的文化是依靠其去中心化的组织架构去承载的。去中心化的组织架构，是所谓的尊重、学习、主人翁精神的基础保证。在Uber，90%以上的运营决策都下放到城市团队层面，从主观意愿到系统支持，都确保城市团队能够最大限度地享受自由度和空间，去主观能动地创新、创造，去选择和发展各自的专长。
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Uber拥有一套去中心化的业务组织架构和源自员工自身的学习体系。我们可以把Uber内部类比为一个以UGC为主要内容的公司。能够形成优质的UGC，其前提是每一个UGC的生成者都具有非常强的水准（不然就只好PGC了）。
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Uber非常重视员工推荐，员工如果推荐成功，可以得到很高的奖励。Uber的招聘团队非常强，他们是员工进入公司的第一关，对公司的文化有着非常深刻的理解，对面试者的判断往往非常准确。
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这一切基础设施的搭建，与企业文化一脉相承，共同造就了你所看到的Uber文化。
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有一句非常流行的话：“对于创业公司来说，公司的文化就是CEO的文化。”的确如此，当公司小的时候，公司的行为方式就是CEO的行为方式，公司的价值观就是CEO的价值观，这是贯穿在整个体系之中的。等到公司大了，才需要总结出一套固化的文化宣导体系，但从根本上来说，还是CEO的文化，只不过是被总结出来了而已。
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Uber一开始并没有一套特别成体系的企业文化标语和下达系统，只有少数的几个词，到后期才总结出来14个词进行全公司宣导，以及所谓的“上墙”。但在这些词被标准化以前，高管层如何做事情、怎么做判断，都被所有人看在眼里，被所有人贯彻，这早就成了未被名词化的文化。
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我相信绝大多数公司都是这样。早期的公司，文化可以不总结，但一旦总结宣导了，最好不要和实际的不一致，宣导的文化、招聘依据的文化标准和实际的文化不一样，表里不一，这对公司是极大的伤害。这需要CEO对自身有清醒的认识，尤其是缺点。
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有人很奇怪，说Uber这个美国文化的公司怎么能在中国洗脑了这么一大堆人。我并不是Uber企业文化的缔造者，所以我没有发言权，但是根据我用平等、内在驱动的理念来对待司机和某些员工的经验，一旦你开始尊重对方、聆听对方、赋能对方，彼此的认可和热爱就会滚滚而来，这就是人性，就像水往低处流一样。
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总结以上几点，Uber可能是最“不讲情怀”的公司。它只是实实在在地给了每个员工权力和空间，给了每个员工股票，给每个员工赋能。至于情怀，Uber从来没有开过一次洗脑会，一切都是自然产生的。
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Uber的文化很特殊。以上各个环节无疑是一个紧密连接、互为因果、自成体系的完整链条。
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80后的人们聚在一起，总爱讨论90后有多难管：他们做事情只凭自己的喜好，不高兴了也不会勉强自己，这让70后、80后们无比头疼。在滴滴和Uber合并的当口，无数Uber的90后员工和实习生做了强烈的情绪表达，也让人们奇怪：Uber是怎么把这一群难管的90后给洗脑的？上文也许可以提供一些线索。
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在从前的市场上，大多是从“没有选择”的时代成长起来的人，他们天然地愿意勉强自己；而在不远的未来，职场上将充满了从小不愁吃穿、拥有很多选择的90后、00后们，他们在市场经济的环境下出生、长大，基因里流淌着市场经济和等价交换的基本编码。当90后越来越多地成为职场的重要构成部分，00后也即将站上职业的舞台，如何去管理这一帮人，Uber的方法或许值得借鉴。
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在市场经济、互联网的大潮下，连接社会价值的基础设施从机构变成了网络，分享经济只是这个浪潮中的一个体现，在它的背后，是个人超越机构成为核心要素的趋势，企业管理也势必将顺应这一趋势。
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