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桃园聚义，老戴就开始张罗事业。老戴一开始定的目标不是开前店后厂的作坊，而是工厂化大生产的食品企业。所以建设自己的生产工厂早就纳入老戴的计划之中。虽说建厂的想法早已有之，但老戴毕竟从未在工厂上过班，对厂房建设没什么概念，为此，老戴哥俩前往长沙一个叫黎托村的地方，这个地方是食品加工企业的集中地，他们托关系联系上了一家卤制食品加工厂参观。但食品行业有个不成文的规矩，就是参观者只能在工厂外面看看大致布局，车间里的东西一律不让看。但老戴最需要了解的恰好就是车间里头的生产设备，于是参观的那天，老戴哥俩跟打入敌后的侦察兵差不多，一个从前门进，一个从后门进，进门就快速行走，把厂房里面的设备看了一遍。当时工厂的安保人员追在两人后面试图加以阻止，老戴哥俩就边跑边看，两人被追到时，正好把车间里头都看了一遍。离开工厂后两人聚到下榻的宾馆，凭记忆把工厂所需的设备及布局画了出来，大概分析出来，哪里是储存车间，哪里是解冻池，哪里是灶台，至此工厂的建设方面老戴心里总算稍微有些底了。
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创业者不仅仅要忍受身体的劳累，还得承受巨大的精神压力，没有高度的自信与执着精神的人很容易半途而废。2005年的长沙降雨十分频繁，老戴哥俩和“鸭脖王”为了建厂，每天风里来雨里去，吃了不少苦头。有一天老戴的哥哥和“鸭脖王”走在从南门口到厂房的路上，恰逢天降暴雨，把两人浑身都淋透了。当时冬季刚过不久，天气还十分寒冷，两人在雨中瑟瑟发抖，“鸭脖王”终于忍不住嘟囔道：“这个鸭脖子还能搞多大啊，就我们几个人天天弄，也就你们哥俩认这个。”“鸭脖王”显然有所动摇，差点要打退堂鼓了。见他士气低落，老戴的哥哥忍着寒冷，一路安慰他、鼓励他坚持下去，最后“鸭脖王”还是半信半疑地与老戴哥俩把厂办了起来。
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虽然在生产和销售方面老戴已经信心满满，但是对卤制熟食而言，物流配送直接影响到食物的新鲜程度和口感，如何设计出完善的物流配送体系对老戴来说还是个不小的挑战。向标杆学习，是快速入门一个新行业的捷径所在。当时久久丫是全国卤制熟食的标杆企业，向久久丫学习成了老戴每天必做的事情。
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由于无法进入工厂参观，老戴就找了一辆小汽车，天天驻守在久久丫加工厂门口，观察每天的出车量、出车时间，并跟踪运货车辆到达每个门店，以便了解久久丫的物流配送体系。根据一段时间的观察，老戴发现久久丫每天凌晨1～2点开始发车，6～7点就能结束配送工作，既能保证食物的最佳口感与新鲜，又能完成所有店面的配送。除此之外，老戴还发现久久丫采用了加盟连锁的运营方式。由于加盟连锁的方式向来有着对加盟商管控不足的弊端，一般企业不敢轻易尝试。但是这种模式只要把控得当，是能够帮助一位创业者快速占领市场、扩大规模，其优势依然非常具有诱惑力。
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事实上绝味最后还是采用了加盟连锁的商业模式，因此短短的8年内绝味在全国开出了5000家门店，年零售额突破40亿元，成为全国卤制熟食市场最大的占有者。用老戴的话说：“好的东西也是从模仿开始的。”在我看来，老戴便是借鉴了久久丫，只不过老戴并不是单纯抄袭，而是在模仿的基础上加以改进，配套推出了“跑马圈地，饱和开店”的发展策略，因此在市场占有率上很快就超越了其他几家卤制熟食企业，成为全国第一。
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创业学绝味：一根鸭脖的商业奇迹 看得见的管理与看不见的管理
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对久久丫做过研究之后，老戴心里基本有底了，便张罗着准备开门营业。绝味是老戴与5位朋友凑了不足百万合伙办起来的。之前与朋友合伙做百货生意的经历让老戴意识到了股份制的重要性，因此，绝味创立之初便进行了股份的分配。老戴是控股股东，具有对公司绝对的控制权，剩下的股份便分给了几个合伙的朋友。
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2005年4月12日，门店开张在即，老戴把股东召集到一起开了个股东大会。那时设施非常简陋，只买了桌子，借了凳子、投影仪。短短的几小时，老戴把三年的规划、思路跟大家讲了一下，当时老戴说三年就要做上亿的规模，但股东们却觉得这个目标不切合实际，希望老戴把目标放低些。老戴记得当时大家的口气是：“都是自己兄弟，又不是外人，我们关起门讲话，你讲话实在点咯。”但他依然坚持这个目标能够实现。等盘下店面，装修完毕，再招进员工，进了第一批货之后，公司的流动资金已经用得差不多了。
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经验总结：
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老戴的股权安排和他当年在武汉和小伙伴创业的挫折有很大的关系。他后来跟我讲，在创业初期股权的相对集中是非常重要的。
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大家怀着一颗紧张忐忑的心，2005年4月15日绝味第一家门店在长沙市南门口开张了。刚开始卖鸭脖子老戴采用了保健品营销的手段，通过免费品尝、铺天盖地的报媒宣传、发放传单招揽人气，不仅如此，老戴还带领员工走出门店，四处送给消费者品尝，扩大品牌知名度与影响力之后，紧接着又推出各种折扣优惠活动吸引消费者购买。这一系列的营销活动没有辜负老戴期望，第一天就开门大吉，收入6000多元，过几天日零售额就突破1万元，每天门店前都人山人海，甚至有几次顾客把门店的柜台都给挤坏了。几个月后，公司派发了第一次红利，这时心里一直犯嘀咕的“鸭脖王”总算是踏实了。有一次，他看着那些排队买鸭脖的人自豪地说：“真是疯了，全疯了，我现在就是丢块砖头到卤锅里，捞出也能卖掉。”
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当时这种情况，可能很多人会满足于自己赚钱，而老戴心里有一盘更大的棋，他运用的是加盟连锁的商业模式，配套推出了跑马圈地、饱和开店的策略，凡是开发计划内的地区绝味的门店如雨后春笋般涌现。第一年光在湖南省就开了几十家店；第二年在江西、深圳等地开疆拓土，又开了上百家店……之前在第一次股东会议的承诺一一兑现。这一成绩让所有股东都很惊讶于老戴怎么知道3年的目标都能够完成，老戴很自豪地解释道：“其实要做成一件事很简单，就是想明白了再去做，该想的都想透了，效果自然与预估的相差无几。”现在老戴偶尔还会拿出自己的笔记本给大家看，笔记本上写的都是多年前的计划，而这些计划都在老戴的践行下一一落实。老戴就是这样一个既深谋远虑，又拥有极强执行力的人。
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“鸭脖王”有位师傅，他的温州老乡，在长沙的郊区开了家卖鸭脖的店。见绝味的生意做得如此兴隆，忍不住眼红了起来，看别人做觉得很简单，也整了上百万的投资，开了几家鸭脖店。本以为能够发家致富，谁料事与愿违，管理水平跟不上，开一家倒一家，最后把本钱都给赔了。
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绝味虽在蓬勃发展，但老戴却变得担忧起来。从老戴过去的经验来看，很多企业做亏了、做得不好公司反而风平浪静，最怕就是赚钱了。不同人对未来发展的想法不一样，聚在一起争论不休，难以统一意见，特别是绝味很快赚钱的势头就远远超过了别的股东的想象。老戴第二次开股东大会的时候，生意大好，发展策略等都有不同的声音，股东们争论得非常厉害。当时老戴只低头做笔录，等大家争论停止之后，挑出尚存争议的方案，采用投票的方式选择战略。不过老戴也有一个原则：大家的建议都听，投票决定的方法也采用，但自己认为该坚持的肯定也要坚持。
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经过8年的发展，绝味在全国已经拥有5000多家门店，年零售额达到40多亿，目前仍呈蒸蒸日上之势。而在这诸多的门店当中，大部分门店又以加盟商店面为主，这让我非常惊讶。正如之前所说，加盟连锁的商业模式最大的弊端就是管控风险极大，由于加盟商之间、加盟商与企业之间或多或少存在一些利益冲突，抑或是加盟商为了谋得一己私利，一旦风险爆发，轻则损毁企业声誉，重则导致破产。这样的案例在中国商界不计其数。2008年红极一时的中国小吃掉渣儿烧饼突遇寒流便是一例。
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2005年3月，恩施土家族的女大学生晏琳将相传为土家将士吃的掉渣儿烧饼带入大城市，引爆了一场“烧饼热”。同年7月，晏琳见生意火爆、烧饼供不应求，于是顺势成立了武汉掉渣儿食品管理有限公司并开始大力推广加盟连锁经营模式，短短数月，加盟店拓展到30多家，并迅速向北京、上海、杭州、重庆等大城市扩张。一时间，烧饼店前天天门庭若市，市民拎着纸袋装的烧饼边走边吃成为时尚。
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经验总结：
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老戴有个观念，他说管理有两种，一种是表面看得见的；一种是表面看不见的。看得见的管理是照猫画虎，而看不见的管理，既需要名师也需要高徒，既有透彻的阐释又需要修养和悟性，掌握了看不见的管理才真正具有扩张的能力。
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但是令晏琳始料未及的是，掉渣儿烧饼红火的同时引起了一股跟风潮，几乎一夜之间，武汉街头冒出了令人目不暇接的具有同质化名称的烧饼店，加盟店效益也因此迅猛下滑。2006年春节后，加盟商陆陆续续要求公司退回加盟保证金。2006年5月，甚至有加盟商以欺诈为由将晏琳告上了法庭。随后掉渣儿烧饼出现严重亏损，最后落得不得不以5000元低价甩卖“秘方”的下场。
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事实证明，加盟连锁的模式在早期打开市场时的确获得了巨大的成功，在短时间内让掉渣儿烧饼传遍大江南北以及城市的各个角落。但也正是没有掌握连锁加盟的核心——“看不见的管理”，使掉渣儿烧饼陷入了危机。
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从掉渣儿烧饼自红火到没落的过程来看，战略制定者对该模式的认识和把控能力不足。加盟商们大多更看重短期利益，急功近利者居多，而加盟的门槛设置过低，授权过滥，公司总部又只关注加盟店数量上的扩张，而忽视了对质的提升，加盟商群体难免会呈现鱼龙混杂、泥沙俱下之状，最终导致无序竞争、分散经营，加速了掉渣儿烧饼的没落。
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由此不难发现如何处理协调好加盟商与企业之间、加盟商之间的利益关系是加盟模式企业面临的一个巨大挑战。
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《学不会》一书说，终端门店的管控非常简单，管理者直接去巡视一番就心中有数了。确实一些有经验的管理者凭自己的经验，看一眼就能看出很多问题，但这绝不是一种可以复制的管理方法。这种方法对于终端较少的企业或许管用，可换作绝味这样全国大大小小有5000多家门店的企业，要是管理者每家店都溜达一趟，别说经济成本，光是时间上就够跑上几年了。走马观花地巡店这种方法不会是海底捞老板成功真正的秘诀。同样是加盟连锁企业，至少绝味的方法是条理清晰的。
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