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创业学绝味：一根鸭脖的商业奇迹 看得见的管理与看不见的管理
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对久久丫做过研究之后，老戴心里基本有底了，便张罗着准备开门营业。绝味是老戴与5位朋友凑了不足百万合伙办起来的。之前与朋友合伙做百货生意的经历让老戴意识到了股份制的重要性，因此，绝味创立之初便进行了股份的分配。老戴是控股股东，具有对公司绝对的控制权，剩下的股份便分给了几个合伙的朋友。
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2005年4月12日，门店开张在即，老戴把股东召集到一起开了个股东大会。那时设施非常简陋，只买了桌子，借了凳子、投影仪。短短的几小时，老戴把三年的规划、思路跟大家讲了一下，当时老戴说三年就要做上亿的规模，但股东们却觉得这个目标不切合实际，希望老戴把目标放低些。老戴记得当时大家的口气是：“都是自己兄弟，又不是外人，我们关起门讲话，你讲话实在点咯。”但他依然坚持这个目标能够实现。等盘下店面，装修完毕，再招进员工，进了第一批货之后，公司的流动资金已经用得差不多了。
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经验总结：
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老戴的股权安排和他当年在武汉和小伙伴创业的挫折有很大的关系。他后来跟我讲，在创业初期股权的相对集中是非常重要的。
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大家怀着一颗紧张忐忑的心，2005年4月15日绝味第一家门店在长沙市南门口开张了。刚开始卖鸭脖子老戴采用了保健品营销的手段，通过免费品尝、铺天盖地的报媒宣传、发放传单招揽人气，不仅如此，老戴还带领员工走出门店，四处送给消费者品尝，扩大品牌知名度与影响力之后，紧接着又推出各种折扣优惠活动吸引消费者购买。这一系列的营销活动没有辜负老戴期望，第一天就开门大吉，收入6000多元，过几天日零售额就突破1万元，每天门店前都人山人海，甚至有几次顾客把门店的柜台都给挤坏了。几个月后，公司派发了第一次红利，这时心里一直犯嘀咕的“鸭脖王”总算是踏实了。有一次，他看着那些排队买鸭脖的人自豪地说：“真是疯了，全疯了，我现在就是丢块砖头到卤锅里，捞出也能卖掉。”
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当时这种情况，可能很多人会满足于自己赚钱，而老戴心里有一盘更大的棋，他运用的是加盟连锁的商业模式，配套推出了跑马圈地、饱和开店的策略，凡是开发计划内的地区绝味的门店如雨后春笋般涌现。第一年光在湖南省就开了几十家店；第二年在江西、深圳等地开疆拓土，又开了上百家店……之前在第一次股东会议的承诺一一兑现。这一成绩让所有股东都很惊讶于老戴怎么知道3年的目标都能够完成，老戴很自豪地解释道：“其实要做成一件事很简单，就是想明白了再去做，该想的都想透了，效果自然与预估的相差无几。”现在老戴偶尔还会拿出自己的笔记本给大家看，笔记本上写的都是多年前的计划，而这些计划都在老戴的践行下一一落实。老戴就是这样一个既深谋远虑，又拥有极强执行力的人。
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“鸭脖王”有位师傅，他的温州老乡，在长沙的郊区开了家卖鸭脖的店。见绝味的生意做得如此兴隆，忍不住眼红了起来，看别人做觉得很简单，也整了上百万的投资，开了几家鸭脖店。本以为能够发家致富，谁料事与愿违，管理水平跟不上，开一家倒一家，最后把本钱都给赔了。
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绝味虽在蓬勃发展，但老戴却变得担忧起来。从老戴过去的经验来看，很多企业做亏了、做得不好公司反而风平浪静，最怕就是赚钱了。不同人对未来发展的想法不一样，聚在一起争论不休，难以统一意见，特别是绝味很快赚钱的势头就远远超过了别的股东的想象。老戴第二次开股东大会的时候，生意大好，发展策略等都有不同的声音，股东们争论得非常厉害。当时老戴只低头做笔录，等大家争论停止之后，挑出尚存争议的方案，采用投票的方式选择战略。不过老戴也有一个原则：大家的建议都听，投票决定的方法也采用，但自己认为该坚持的肯定也要坚持。
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经过8年的发展，绝味在全国已经拥有5000多家门店，年零售额达到40多亿，目前仍呈蒸蒸日上之势。而在这诸多的门店当中，大部分门店又以加盟商店面为主，这让我非常惊讶。正如之前所说，加盟连锁的商业模式最大的弊端就是管控风险极大，由于加盟商之间、加盟商与企业之间或多或少存在一些利益冲突，抑或是加盟商为了谋得一己私利，一旦风险爆发，轻则损毁企业声誉，重则导致破产。这样的案例在中国商界不计其数。2008年红极一时的中国小吃掉渣儿烧饼突遇寒流便是一例。
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2005年3月，恩施土家族的女大学生晏琳将相传为土家将士吃的掉渣儿烧饼带入大城市，引爆了一场“烧饼热”。同年7月，晏琳见生意火爆、烧饼供不应求，于是顺势成立了武汉掉渣儿食品管理有限公司并开始大力推广加盟连锁经营模式，短短数月，加盟店拓展到30多家，并迅速向北京、上海、杭州、重庆等大城市扩张。一时间，烧饼店前天天门庭若市，市民拎着纸袋装的烧饼边走边吃成为时尚。
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经验总结：
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老戴有个观念，他说管理有两种，一种是表面看得见的；一种是表面看不见的。看得见的管理是照猫画虎，而看不见的管理，既需要名师也需要高徒，既有透彻的阐释又需要修养和悟性，掌握了看不见的管理才真正具有扩张的能力。
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但是令晏琳始料未及的是，掉渣儿烧饼红火的同时引起了一股跟风潮，几乎一夜之间，武汉街头冒出了令人目不暇接的具有同质化名称的烧饼店，加盟店效益也因此迅猛下滑。2006年春节后，加盟商陆陆续续要求公司退回加盟保证金。2006年5月，甚至有加盟商以欺诈为由将晏琳告上了法庭。随后掉渣儿烧饼出现严重亏损，最后落得不得不以5000元低价甩卖“秘方”的下场。
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事实证明，加盟连锁的模式在早期打开市场时的确获得了巨大的成功，在短时间内让掉渣儿烧饼传遍大江南北以及城市的各个角落。但也正是没有掌握连锁加盟的核心——“看不见的管理”，使掉渣儿烧饼陷入了危机。
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从掉渣儿烧饼自红火到没落的过程来看，战略制定者对该模式的认识和把控能力不足。加盟商们大多更看重短期利益，急功近利者居多，而加盟的门槛设置过低，授权过滥，公司总部又只关注加盟店数量上的扩张，而忽视了对质的提升，加盟商群体难免会呈现鱼龙混杂、泥沙俱下之状，最终导致无序竞争、分散经营，加速了掉渣儿烧饼的没落。
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由此不难发现如何处理协调好加盟商与企业之间、加盟商之间的利益关系是加盟模式企业面临的一个巨大挑战。
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《学不会》一书说，终端门店的管控非常简单，管理者直接去巡视一番就心中有数了。确实一些有经验的管理者凭自己的经验，看一眼就能看出很多问题，但这绝不是一种可以复制的管理方法。这种方法对于终端较少的企业或许管用，可换作绝味这样全国大大小小有5000多家门店的企业，要是管理者每家店都溜达一趟，别说经济成本，光是时间上就够跑上几年了。走马观花地巡店这种方法不会是海底捞老板成功真正的秘诀。同样是加盟连锁企业，至少绝味的方法是条理清晰的。
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加盟商与企业的利益冲突主要体现在一些公司政策给加盟商带来的利益损失。比如说绝味的门店在更新换代的时候，招牌更换、店面装修需要不少经费，很多加盟商就不乐意了，大家觉得老招牌和新招牌也差不多，店铺形象只要凑合就行，没必要响应号召，自个儿掏钱装修、换招牌。针对这种情况，老戴展示了大格局，凡是店面更新换代的，绝大多数花销都由公司报销。这样一来，加盟商只要出小头，自个儿的店面就能更加高端大气上档次，何乐而不为呢？
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当然，光是做到这两点还不足以充分控制每个终端，这种政策性方法只能抓大体，对于小细节的管理依然存在一些纰漏。然而细节决定成败，为了加强对细节的管控，在公司当年利润只有几千万元的时候，老戴又做了一个震惊业界的壮举——耗资6000万元引进SAP-ERP系统。一个卖鸭脖子的企业居然引进了SAP，这让很多人不能理解，然而真正的企业家和做小生意的人区别就在于此，后来看来，他的前瞻性不得不令人心生敬意。SAP的引进使得绝味从生产到配送，再到门店销售，这当中每个环节所耗费的时间、生产用的材料多少、配送的数量，乃至实时销售状况，都处于公司总部的监控之中，这就大大降低了企业的管控风险。
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老戴有一句话让我印象深刻：“管理就是靠数据来管理，而数据来源于信息。”我想，正是因为对管理这样到位的认识，所以老戴才会不惜花重金在绝味搞信息化建设吧。老戴的思想观念在绝味的经理们看来总是非常具有大局观与超前意识，知识的更新速度非常之快。我想这与老戴爱学习密切相关。老戴自从大学毕业以后从来没有放弃过学习，他在武汉大学、清华、交大、长江商学院都念过MBA，甚至到现在还常到大学学习，听到一段演讲觉得好的，都录下来反复捉摸。而且老戴非常爱看书，他在原先那家医药企业的时候，宿舍的床上至少有一半的位置都用来摆放书籍，每年回老家都要带几箱书回去，而这些书就是他平日里上班之余看完的。这个人爱书如命。在创业的那年，长沙有一次下暴雨涨水，把南门口店面的办公室给淹了，当时老戴办公室里放了许多书，还有其他一些生活用品、家电之类的物品。老戴见水进了屋子，抱起书就往门店二楼跑，其他的东西统统弃之不顾。爱看书、爱学习，老戴自然知识更新快，思想观念先进，眼光也就长远。
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绝味也没有辜负老戴的辛勤付出，当规模慢慢做到全国市场的时候，零售额也一直处于快速增长中。时至今日，绝味不仅没有遇到“天花板”，反而在老戴的带领下，创造了一个又一个令人瞠目结舌的销售奇迹，而奇迹的缔造者——老戴也步向了事业新的高峰！
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