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为了方便工作的顺利开展，加盟商委员会推出了经费管理制度。委员会活动经费由专项基金支出。每一年的经费支出按照绝味分、子公司承担年度费用的40％，加盟商委员会会员承担30％，区域全体加盟商承担30％的比例进行分摊。而加盟商委员会会费则主要来源于委员乐捐款项、对于加盟商违规经营的处罚收入。
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加盟商委员会会费通常用于例会及其他会议会务费用、市场检查产生费用、重要活动费用、组织模范市场参观考察费用、区域加盟商相关调研取证费用、对于加盟商的奖励、对特殊加盟商的爱心互助这些方面。
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加盟商委员会的成立在加盟商与公司沟通、为加盟商发展业务服务方面产生了不可小觑的作用。2013年吉林市场刚起步，长春作为业务的主要着力点成果不佳。当时长春的加盟商只有20多位，发展过程中遇到业绩瓶颈，加盟商委员会获悉这个情况后，立即从加盟商委员会基金提取了5万元，并安排了2名委员会成员前往长春帮助当地加盟商开拓市场。2名委员到达长春时不仅带去了5万元爱心资助基金，还带去了营销活动方案。他们到达长春以后，加盟商委员会与公司的运营部联系，在公司运营部的大力支持下和加盟商委员会委派的“外援”的帮助下，长春绝味所有门店同一天宣布重新促销开店，并推出买20送2元代金券、买后再送打折卡、现场买摇折扣等活动，做了为期一个半月的营销推广，当月零售额涨幅提升了56％，吉林市场呈现一片欣欣向荣的景象。
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绝味加盟商委员会的建立充分践行了宪政的理念，充分发扬民主，让加盟商自行“立宪”，并按章程实现自我民主化管理，既减轻了公司的管理负担，又扎扎实实地解决了作为绝味发展之根本的加盟商业务发展过程中遇到的现实问题，传统的企业通常潜意识里不乐意它的加盟者组织起来，怕对自己的绝对领导产生威胁，而一个真正有自信的领导，不懂得让渡自己的权利，把自己的组织变成一个“帝国”，那么可能看似强大的表面下也蕴含着脆弱。
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绝味把更多的忠诚伙伴团结在身边，让他们感觉到在绝味大家庭中的参与感，绝味的零售额能每年保持高增长率就不奇怪了。
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创业学绝味：一根鸭脖的商业奇迹 精英点评
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对连锁的理解还要不断加深
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绝味的案例深入了解之后，令人赞叹，确实是长江后浪推前浪。
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刚改革开放的时候，我下海搞张记电器维修铺，当时个体工商户让你开个小门脸就不错了，想都不敢想能开遍全国。后来我搞了大中音响城的时候，到日本去参观，看到人家有连锁店这么一种搞法，就借鉴到了国内搞大中电器连锁。这在当时还算是比较新的模式，使得能把小生意变成一个可以做得很大的事业，你开一个店假如解决100个人的就业，你开100个店就是解决1万个人的就业，而且你的一个想法就能扩展到100个店去。这对有志于做一番事业的年轻人是很有吸引力的。
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现在连锁这个概念在国内已经比较普及了，但是有一些行业能否运用，仍有很多难点需要克服才能搞好。像我们卖家电品类比较容易标准化，而卖食品在我理解有很多不同的挑战，绝味的戴总如何克服一个个挑战，开出5000多家店。他的思路和方法非常值得学习，并让有志创业的年轻朋友们产生联想。
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张大中 国美集团董事局主席 大中投资董事长 开放力论坛理事
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创业学绝味：一根鸭脖的商业奇迹 第十二章 “不想当经理的店员不是好店员”
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基层员工的福利待遇与成长
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拿破仑有一句名言：“不想当将军的士兵不是好士兵。”那个时候的欧洲，封建体制的军队，高级一点的军官都由贵族担任，平民出身的军士几乎永无出头之日，而拿破仑这句号召激发了最基层士兵的荣誉感，把法军变成了驰骋欧洲大陆的一支劲旅。
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食品行业属于劳动密集型产业，需要大量的劳动力，保证充足的劳动力企业才能持续运转。但“铁打的营盘流水的兵”，高人员离职率在劳动密集型企业已然成为一个令许多企业管理者苦恼的问题。由于劳动密集型企业的基层岗位大多都有技术含量低、收入低、待遇差、学历要求低且工作易找等特点，因此人员离职率较高的岗位又以基层岗居多。
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对于人员离职现象，马云曾说：“员工的离职原因很多，但只有两点最真实：第一，钱没给到位；第二，心委屈了。这些归根到底总结成一点就是‘干得不爽’。”
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马云这个观点我还是比较认同的，任何员工心里都有一杆秤，付出与收入不对等，换作谁也不会长久地干下去。至于心委屈了，我认为这指的是员工的福利保障及工作环境问题，任何人除了有赚钱的需求，还会有社交、娱乐、认同感、生活等多方面需求。所以一个企业想留住人，除了给予员工满意的收入外，福利保障的提供与激励措施的设计尤为重要。
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绝味也是家典型的劳动密集型企业，如果不做深入调查，在许多人眼里，绝味的门店应该是人员流动率极高的。但是令人惊讶的是，绝味的门店实际人员流动率竟然控制在8％以下，这在同类企业里是一个非常低的数字。
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绝味究竟凭什么能够留住基层员工？这还得从一名员工自应聘到正式工作所享受的一系列待遇说起。
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