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创业学绝味：一根鸭脖的商业奇迹 精英点评
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对连锁的理解还要不断加深
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绝味的案例深入了解之后，令人赞叹，确实是长江后浪推前浪。
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刚改革开放的时候，我下海搞张记电器维修铺，当时个体工商户让你开个小门脸就不错了，想都不敢想能开遍全国。后来我搞了大中音响城的时候，到日本去参观，看到人家有连锁店这么一种搞法，就借鉴到了国内搞大中电器连锁。这在当时还算是比较新的模式，使得能把小生意变成一个可以做得很大的事业，你开一个店假如解决100个人的就业，你开100个店就是解决1万个人的就业，而且你的一个想法就能扩展到100个店去。这对有志于做一番事业的年轻人是很有吸引力的。
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现在连锁这个概念在国内已经比较普及了，但是有一些行业能否运用，仍有很多难点需要克服才能搞好。像我们卖家电品类比较容易标准化，而卖食品在我理解有很多不同的挑战，绝味的戴总如何克服一个个挑战，开出5000多家店。他的思路和方法非常值得学习，并让有志创业的年轻朋友们产生联想。
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张大中 国美集团董事局主席 大中投资董事长 开放力论坛理事
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创业学绝味：一根鸭脖的商业奇迹 第十二章 “不想当经理的店员不是好店员”
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基层员工的福利待遇与成长
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拿破仑有一句名言：“不想当将军的士兵不是好士兵。”那个时候的欧洲，封建体制的军队，高级一点的军官都由贵族担任，平民出身的军士几乎永无出头之日，而拿破仑这句号召激发了最基层士兵的荣誉感，把法军变成了驰骋欧洲大陆的一支劲旅。
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食品行业属于劳动密集型产业，需要大量的劳动力，保证充足的劳动力企业才能持续运转。但“铁打的营盘流水的兵”，高人员离职率在劳动密集型企业已然成为一个令许多企业管理者苦恼的问题。由于劳动密集型企业的基层岗位大多都有技术含量低、收入低、待遇差、学历要求低且工作易找等特点，因此人员离职率较高的岗位又以基层岗居多。
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对于人员离职现象，马云曾说：“员工的离职原因很多，但只有两点最真实：第一，钱没给到位；第二，心委屈了。这些归根到底总结成一点就是‘干得不爽’。”
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马云这个观点我还是比较认同的，任何员工心里都有一杆秤，付出与收入不对等，换作谁也不会长久地干下去。至于心委屈了，我认为这指的是员工的福利保障及工作环境问题，任何人除了有赚钱的需求，还会有社交、娱乐、认同感、生活等多方面需求。所以一个企业想留住人，除了给予员工满意的收入外，福利保障的提供与激励措施的设计尤为重要。
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绝味也是家典型的劳动密集型企业，如果不做深入调查，在许多人眼里，绝味的门店应该是人员流动率极高的。但是令人惊讶的是，绝味的门店实际人员流动率竟然控制在8％以下，这在同类企业里是一个非常低的数字。
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绝味究竟凭什么能够留住基层员工？这还得从一名员工自应聘到正式工作所享受的一系列待遇说起。
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创业学绝味：一根鸭脖的商业奇迹 初入绝味
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绝味的基层员工和大多数劳动密集型企业一样，并不是什么研究生、大学生，员工的普遍受教育程度不高，且大多数人都是来自外地村镇。以某子公司为例，在职的205名员工中有104人为高中文化，71人为初中文化，25人为大专学历，5人为本科学历，其中基层员工全部是高中及初中文化。在年龄结构上，18岁～27岁的员工有87人，26岁～30岁有76人，31岁～35岁为45人，35岁以上为7人。地域分布方面河北有52人、河南30人、东北16人、湖南12人、四川13人、山西16人、安徽15人、湖北10人、北京11人，全国其他地区40人。由此我们可以发现，绝味的基层人员呈现出低文化水平、中青年居多、外地人口为主的特点。
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员工年龄低、外地户籍多的企业往往人员极不稳定。想要有效控制人员离职率，提升员工的归属感是关键。而在我看来，以绝味这些基层工作者的特点而言，用远大的理想和美好的愿景来吸引员工犹如画饼充饥，只有落到实处的工资、福利才是员工们最关心的问题，也是最能抓住员工内心的东西。
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绝味的基层员工招聘是通过门店张贴招聘启事的方法，路过门店的行人看到启事，如若有兴趣便联系门店，门店工作人员会指引其前往分公司人事部门办公室参加面试，面试只有一轮，主要考察员工的沟通能力、家庭状况、发展规划。
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通过面试的人便按照相关法律法规进入试用期。试用期间公司会安排员工接受为期一个月的新员工入职培训，培训内容主要围绕着品质、能力、态度、业绩、纪律五个方面进行，当然也会有其他方面的培训课程，如大班教学的企业文化课。入职三天后，公司会给新员工配备指定的师傅，并发放新员工跟踪手册和新员工学习手册。指定的师傅每天都要给员工订立学习目标，并且每天都要对员工学习状况进行点评。
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除此之外，在这一个月的学习当中，按照新员工跟踪手册，每天都有不同的人员对新员工进行培训，如新员工师傅、店组长、分店长、区域店长、督导专员、培训专员。培训的内容包括销售技能、食品安全和服务礼仪等多个方面。
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