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2012年7月份，联通这边出了问题，他们运营推广的效果跟我当初的预期差了很多。用户的反馈率远远低于当时我做调研时的数据，差了10倍。我就去跟联通掰扯这个事情，让联通做一些调整，比如宣传推广的力度翻倍什么的。但收到的短信营销的反馈依然不变，甚至还有下降的趋势。
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这种情况是不可能存在的，在正常的逻辑下是不可能出现这种情况的。用户群跟当初调研时都是一样的，没有任何改变，也就是说如果宣传推广翻倍的话，曲线至少也该有相应的增长。我花了半年多时间做了7轮调研。联通直接承诺了它的推广力度、要投入多少资源、我跟联通的分成等等，我跟联通签的协议全部是按照我做调研的那些数据跟他们谈的。但没有增长反而在下降，这是不符合逻辑的。
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后来联通居然说他们也找不出原因。我说如果这样的话，我不可能赔钱跟你们玩儿。搜房上市后不久，2011年8月份我离职开始做，期权只兑现了极少的一点。当时公司一个月运营成本六七万元。没有投资人，创业的80万元都是我自己的钱，那时差不多已经花了70多万元。到现在我没有买房，也没有买车。我还有小孩，我老婆在家里全职带小孩。那不是闲钱，可以说我是孤注一掷。
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迷茫与反思
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遇到这个问题怎么解决？下一步怎么去弄？我也不知道。自己已经失去了方向。公司在中关村，办公室很小，50来平方米，当时有9个人。我不知道别人有没有遇到过这种状态，我压力大到都不敢回公司。哪怕去联通，在那边跟他们的人泡着，差不多有一周的时间，我都不愿意在公司这边待着。
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然后我开始反思，自己之前的工作出了哪些问题。我觉得联通也不是推诿。我觉得还不能把我的失败赖给联通。之前我没有进入创业的状态，现在客观来看就是这样。我觉得创业者有个状态很重要，我们要拎清楚我们是个人还是企业。那时候我还是跟职业经理人的感觉一样。想事情不够缜密，还是有点跟以前在企业里的做法一样，大方向没问题就可以做了，做完了再说。虽然不会真的粗到这种程度，但根源上还是这种思维方式。
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高帅富创业我们不说，后面有些其他资源跟进的也不说。绝大部分的屌丝创业，不要想着我要改变、我要颠覆、我的理想什么的。你要先想办法活下来。你现在的状况，能活3个月还是5个月？在产品出来之前，你什么时候能够盈利？只有活下去，你才能够想未来，否则还不如在家里躺床上意淫一下。当有一天，你想到这个公司必须要活下去，要找到钱发下个月工资，这时候才是在慢慢进入到创业的状态。
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但以前我的想法是什么呢？会考虑投入多少，可能的回报又是多少。前景不错，我有这个资源来做推广，我可能的预期是什么。我也会考虑风险，但会选择性地忽略风险，或者降低一下判断时的权重。
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从那时候起，我才真正进入到创业者的角色。我疯狂地想我手上还有哪些筹码。这时跟联通的合作就像鸡肋一样，食之无味弃之可惜。2012年夏天，蔡文胜帮我下定了个决心，虽然他没投资我，但是他说既然是鸡肋就下决心砍掉，不要去可惜它。10月份，我决心按传统方法来做蓝领招聘。10月、11月，我在跑企业、谈企业，然后去江西老家找用户。村子里的人对岗位感兴趣，但是担心我是传销，在南方推广这个极难，我依然失败了。
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我不能把家里面弄到一点积蓄都没有的境地，招工最好的时间就是春节这个阶段，所以我做到2013年春节就停止了，找到另外一家公司合作，我后面不再投入任何费用，由他们来运作这个项目，我还在里面占一些股份。
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资源是饼，也是坑
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资源看上去是个饼，但是如果自己不能独立的话，资源可能就是个坑。有些资源是好资源，你跟它合作，它能马上给你钱。还有一种资源，你跟它去合作，通过这个资源绕了一下，能不能直接给你钱，却是个未知数。所以把盈利的希望放在资源上不是好事。
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这次算是栽得比较狠。从创业者的角度来说，如果你做这个事情是因为有某个资源而做，那你一定要离它远远的，因为一旦资源出问题的话，你这个事儿会遇到很大的阻碍，或者就不存在了。资源对我们最大的作用也就是锦上添花，如果想象成雪中送炭，那风险太大了。
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文/和阳
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点 评
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安全宝创始人/黑马营师兄 马杰：
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资源是坑胜似饼。我认为某个特定的资源是不能看作优势的，而且如果项目成败依赖于某个资源，那就是风险，是风险就要远离。在国内，我们看到了无数靠资源挣到钱的故事，但是我们必须要问自己，我们真的是可以干得了这件事情的人吗？事实上，我们最尊敬的商业公司，做的都是符合市场规律的生意，而不是靠资源或者关系。不是不用，是不靠！
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资深创业研究学者/黑马顾问 龙真：
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资源在创业过程中的位置是什么？这是本案例带给我们的深深思考。
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正如创始人总结的那样，发现了一个非常大的用户群体未被满足的需求：蓝领工人缺乏有效地找工作的渠道。他们希望以通过有信服力的电话对接招聘信息这个方式来解决蓝领工人找工作这个刚需。在这个逻辑下，他们找到了中国联通这个资源巨头进行合作。
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客户、资源和收入在创业过程中，往往是客观存在的。而提供的产品、运营和成本在创业过程中，往往都是主观可控的。在这主观和客观之间联系的是创始团队对于“客户需求的判断和评估”。
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如果从上述角度来看，我们会发现问题其实非常明朗。整个商业模式运转不起来，特别是投入产出不成比例，核心原因不在于资源问题，而是创始团队对“客户需求的判断和评估”出现了问题。尽管团队做过7轮调研，但调研的方式可能出现了重大问题，由此而得出的调研结果带来了错误的决策，客户对于这个渠道的需求不强烈。
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创始人总结出他对于资源的过度依赖的心理，这也是创业者的一种常见心态，但资源从来都不是一个正常公司的核心竞争力。拥有资源的优秀公司更应该有自我危机意识，以更好地钻研用户需求和产品，并不断地分化运营风险。只有那些得过且过的公司才会吃着资源的老本等待着身不由己的命运的摆布。
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