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1.缺乏系统化的推广运营。互联网营销并不意味着只做网上发布以及转发,还需要有其他强有力的推广手段来支持,尤其是创业初期,还是需要一些“强运营”的策略,否则很难吸引大量客户的注意力。流量都没有,何来转化率?
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2.无法提供优质客户体验。果仔快跑选择大学生作为水果消费的目标客户本身没有问题,但是这一客户群体并不只有果仔快跑这一条水果消费渠道。当自己不是客户唯一的选择时,能否提供更好的客户体验(购买加应用)和更低的商品价格,就是赢得竞争的硬指标。但从果仔快跑的实际情况来看,由于推广不利,销量不高,以及对上游供应链毫无话语权,这两者都无法保障,唯一值得一提的就是购买上的便利,但是和校门口的水果摊比较起来,这一点优势并非消费者刚需,几乎可有可无。
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3.无力掌控货源供应链。所有做大的电商几乎都有同样的战略举措,就是加强对上游货源供应链的掌控。而果仔快跑因为初期业务并不顺利,手中寥寥的订单无法为其增强对货源的话语权,成本都控制不住,就更不用说品质控制了。
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创业小败局:创业公司长演不衰的21种经典死法(案例集)
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2.自己造出的“成本黑洞”
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试错人:刘源
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项目名称:西米网
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主营业务:休闲食品电商
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试错时间:2008年12月—2011年10月
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如果现在来重新审视2011年以北京西米网为代表的休闲食品独立电商倒闭潮,会得出这样的结论:创业者如果不清楚自己能干什么,不能干什么,贸然“接地气”做自己不擅长的物流、仓储以及实体店等生意,自己给自己造出“成本黑洞”,不能量入为出的话,公司倒闭是必然的。
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小有所成后不要膨胀
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做西米网是被逼出来的。2008年的某天,创业者刘源踯躅于北京街头,无所适从。他刚刚从上一个失败的创业中解脱出来,银行卡里只剩下8000元了。可是8000元还能做什么呢?他看着熙熙攘攘的上班人群,想起他在金融街某银行工作的女友爱吃零食但是懒得买的习惯,突然有了一个创业主意:不如就把零食卖给这些办公室的白领吧!
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这还真是个本小利大的活儿。搭个网站,对于IT男刘源来说,几乎不费什么成本。拿5000元进些饼干、话梅、开心果等好吃又有卖相的小零食,再花3000元去印刷彩页小广告,彩页上的零食图片显得精美诱人。启动的区域不用太大,一个白领人群足够密集的商圈就行,比如金融街。
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2009年1月28日,当刘源带着创业伙伴在金融街附近的地铁口、路口发出500多份广告,开业首日就引来50多份订单时,刘源知道,这次他的西米网一定能做成。
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现在看来,西米网能成功依靠的是精准定位和细心服务。针对办公室白领,西米网把200多种女孩子爱吃的干果、蜜饯及豆豆等零食聚集在一起,组成了一个有相当冲击力的零食网站,并且大胆提出了“办公室零食”的概念,价格都统一定为10元或20元,这对于嫌麻烦的女孩子来说,省了不少计算的时间和心境。
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在成本控制方面,西米网采用批量采购,然后再小盒、小包分装,贴上自己的品牌标签,有些零食还很细心地送一包湿纸巾,既提升了人气,又提升了利润率。
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针对一些不愿意网上购物的白领,从2009年开始,西米网在北京主要商圈的商场铺设了店中店。“开在商场,能保证人流量,做快消最大的需要就是人流量,同时喜欢逛商场的年轻人也正与西米的客户定位相符,精准要体现在各个方面。”刘源说。
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网络加实体店并行,到2010年5月的时候,随着办公室白领间病毒式口碑传播以及大众媒体的报道,西米网的“办公室零食”在北京已经有了一定的知名度。根据当时媒体披露的数据,西米网在2009年实现销售收入700万元,截至2010年5月底,销售收入已经超过600万元,注册会员数量30多万。
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其时正逢团购网站兴起,西米网和火热的团购网站进行合作推广。根据刘源的回忆,跟美团合作的那一单,其团购人数达到3000多人,关注度很高。
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当西米网每天的网上订单超过300单的时候,它在物流配送方面的硬伤显现出来了:既无法保证速度,也无法保证商品包装的完整性。
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刘源大胆地选择了自建物流和仓储,在北京主要商圈承诺两小时送达,在中关村、复兴门和三元桥就近发货。受到公交车按点发车的启发,西米网还规定送货员30~40分钟出去一次,保证了三环以内能在两小时内送达。在当时,北京电视台有一期节目是关注电商配送速度的,邀请了西米网参加。节目播出后,西米网的两小时配送成为亮点,极大地提升了消费者的购物体验。
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自建物流和仓储是刘源的致命败笔,那都是像凡客、京东这样的大电商平台才干的事情,那得对渠道和货物周转有丰富经验,得能精密地平衡业务规模和成本,盲目自建物流和仓储很容易让自己陷入“成本黑洞”,最后死都不知道怎么死的。
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在西米网的快速发展中,刘源也频繁开始了与风投的接触。按照刘源的设想,如果融资顺利到位的话,西米网从2011年起会在上海、深圳和广州三地陆续上线。
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