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1．缺乏系统化的推广运营。互联网营销并不意味着只做网上发布以及转发，还需要有其他强有力的推广手段来支持，尤其是创业初期，还是需要一些“强运营”的策略，否则很难吸引大量客户的注意力。流量都没有，何来转化率？
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2．无法提供优质客户体验。果仔快跑选择大学生作为水果消费的目标客户本身没有问题，但是这一客户群体并不只有果仔快跑这一条水果消费渠道。当自己不是客户唯一的选择时，能否提供更好的客户体验（购买加应用）和更低的商品价格，就是赢得竞争的硬指标。但从果仔快跑的实际情况来看，由于推广不利，销量不高，以及对上游供应链毫无话语权，这两者都无法保障，唯一值得一提的就是购买上的便利，但是和校门口的水果摊比较起来，这一点优势并非消费者刚需，几乎可有可无。
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3．无力掌控货源供应链。所有做大的电商几乎都有同样的战略举措，就是加强对上游货源供应链的掌控。而果仔快跑因为初期业务并不顺利，手中寥寥的订单无法为其增强对货源的话语权，成本都控制不住，就更不用说品质控制了。
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创业小败局：创业公司长演不衰的21种经典死法（案例集）
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2.自己造出的“成本黑洞”
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试错人：刘源
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项目名称：西米网
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主营业务：休闲食品电商
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试错时间：2008年12月—2011年10月
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如果现在来重新审视2011年以北京西米网为代表的休闲食品独立电商倒闭潮，会得出这样的结论：创业者如果不清楚自己能干什么，不能干什么，贸然“接地气”做自己不擅长的物流、仓储以及实体店等生意，自己给自己造出“成本黑洞”，不能量入为出的话，公司倒闭是必然的。
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小有所成后不要膨胀
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做西米网是被逼出来的。2008年的某天，创业者刘源踯躅于北京街头，无所适从。他刚刚从上一个失败的创业中解脱出来，银行卡里只剩下8000元了。可是8000元还能做什么呢？他看着熙熙攘攘的上班人群，想起他在金融街某银行工作的女友爱吃零食但是懒得买的习惯，突然有了一个创业主意：不如就把零食卖给这些办公室的白领吧！
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这还真是个本小利大的活儿。搭个网站，对于IT男刘源来说，几乎不费什么成本。拿5000元进些饼干、话梅、开心果等好吃又有卖相的小零食，再花3000元去印刷彩页小广告，彩页上的零食图片显得精美诱人。启动的区域不用太大，一个白领人群足够密集的商圈就行，比如金融街。
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2009年1月28日，当刘源带着创业伙伴在金融街附近的地铁口、路口发出500多份广告，开业首日就引来50多份订单时，刘源知道，这次他的西米网一定能做成。
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现在看来，西米网能成功依靠的是精准定位和细心服务。针对办公室白领，西米网把200多种女孩子爱吃的干果、蜜饯及豆豆等零食聚集在一起，组成了一个有相当冲击力的零食网站，并且大胆提出了“办公室零食”的概念，价格都统一定为10元或20元，这对于嫌麻烦的女孩子来说，省了不少计算的时间和心境。
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在成本控制方面，西米网采用批量采购，然后再小盒、小包分装，贴上自己的品牌标签，有些零食还很细心地送一包湿纸巾，既提升了人气，又提升了利润率。
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针对一些不愿意网上购物的白领，从2009年开始，西米网在北京主要商圈的商场铺设了店中店。“开在商场，能保证人流量，做快消最大的需要就是人流量，同时喜欢逛商场的年轻人也正与西米的客户定位相符，精准要体现在各个方面。”刘源说。
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网络加实体店并行，到2010年5月的时候，随着办公室白领间病毒式口碑传播以及大众媒体的报道，西米网的“办公室零食”在北京已经有了一定的知名度。根据当时媒体披露的数据，西米网在2009年实现销售收入700万元，截至2010年5月底，销售收入已经超过600万元，注册会员数量30多万。
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其时正逢团购网站兴起，西米网和火热的团购网站进行合作推广。根据刘源的回忆，跟美团合作的那一单，其团购人数达到3000多人，关注度很高。
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当西米网每天的网上订单超过300单的时候，它在物流配送方面的硬伤显现出来了：既无法保证速度，也无法保证商品包装的完整性。
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刘源大胆地选择了自建物流和仓储，在北京主要商圈承诺两小时送达，在中关村、复兴门和三元桥就近发货。受到公交车按点发车的启发，西米网还规定送货员30～40分钟出去一次，保证了三环以内能在两小时内送达。在当时，北京电视台有一期节目是关注电商配送速度的，邀请了西米网参加。节目播出后，西米网的两小时配送成为亮点，极大地提升了消费者的购物体验。
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自建物流和仓储是刘源的致命败笔，那都是像凡客、京东这样的大电商平台才干的事情，那得对渠道和货物周转有丰富经验，得能精密地平衡业务规模和成本，盲目自建物流和仓储很容易让自己陷入“成本黑洞”，最后死都不知道怎么死的。
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在西米网的快速发展中，刘源也频繁开始了与风投的接触。按照刘源的设想，如果融资顺利到位的话，西米网从2011年起会在上海、深圳和广州三地陆续上线。
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