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但最终，Cherry还是败了，败于所有希望用“互联网改造传统行业”创业者的通病——迷信产品，不注重整合线下资源。这个毛病无论是在创新圣地硅谷，还是在中国的互联网创业领域，都让很多有“互联网改造传统行业”理想的创业者死亡。
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O2O的关键是什么
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知名免费社区生成软件Discuz!发明人戴志康曾反思，称微信O2O（Online To Offline）在初期无法实现商业化的根源在于：“第一，用户的使用习惯无法培养。其次，则是服务员太蠢。”由此可以看到，O2O服务的关键，并非在于“产品的能力”，而更多地是要依靠用户的理解，以及强大的线下资源整合能力来进行驱动。
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由此可以让我们来看看Cherry都犯了哪些错误。
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首先，过于迷信产品体验，不懂得控制成本。
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Cherry太过看重线上产品，他们有精美的UI，有精准的定位系统，有成体系的信息化流程。但是，他们却根本不在乎如何整合线下资源。在线下服务中，他们根本不注重线下成本的控制，客户洗一次车，需要支付给Cherry30美金，是普通洗车价格的5倍——这几乎是史上最昂贵的洗车服务，Cherry团队却对此毫不在乎，一直到倒闭，他们的服务成本也没有降下来。
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虽然很多用户因为尝鲜使用了Cherry洗车，但是高额的洗车服务费让他们觉得得不偿失，因此并不会持续使用Cherry提供的服务。Cherry团队花大量的精力优化他们的线上产品功能，却不愿意花些时间去控制他们的线下成本，以获得更多的供需曲线优势，留住更多用户，Cherry团队只懂得用纯互联网的方式去设计他们的商业模式，对线下资源整合极其漠视。
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其次，线下服务流程糟糕。
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与完美的线上流程形成鲜明对比的是Cherry糟糕无比的线下流程。用户在Cherry上下订单非常方便，Cherry还提供打分系统，并在洗车后及时发送反馈信息。
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但是洗车服务却不怎么流畅了，在设计线下洗车服务时，Cherry出了很多问题，让线下洗车没有形成良好的用户体验。例如，Cherry的洗车服务是无法清洗汽车内部的，除非车主愿意在洗车人员来之前打开车门。花30美元就让别人来帮你擦擦车玻璃和车身表面，这是人类完全无法接受的，反观Cherry的团队似乎从未反思过这一点，并没有想办法优化线下服务的流程，而是想着怎么规模化扩张，怎么使产品用起来更酷……简直就是一群中了互联网毒害的书呆子。
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最后，对服务没有更深层次的思考。
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Cherry来了，你是洗车呢，还是洗车呢，还是洗车呢？用户给予了Cherry到达汽车身旁的机会，Cherry却只提供了30美元的“昂贵的服务”，这就如同学妹让学长来修电脑，修好之后就没有然后了。基于汽车的服务过程中，事实上完全可以发现用户更深层次的需求，譬如玻璃水是否需要填满，胎压是否需要检测充气，甚至是机油的保养等等。在提供了一揽子服务后，不仅可以让洗车的成本降低，同时可以使用户更具黏性，但遗憾的是Cherry并未如是为之。
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Cherry的警示
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用互联网改造传统行业？这是一个永恒的命题。
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Cherry虽然是一个O2O项目，但是他们从生到死都没有真正关注过自己的线下（Offline），Cherry对线下资源整合的极度漠视，死亡也成了一种必然，Cherry的这种对线下的漠视，虽然这看起来不可理喻，但是，这确实是很多号称“用互联网改造传统行业”的创业团队正在不断重复的悲剧。而如果不跨过这道坎，那些“用互联网改造传统行业”的理想，最终也只是创业者的南柯一梦罢了。
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文/韦龑
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点 评
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资深创业研究学者/黑马顾问 龙真：
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用互联网改造传统行业是个大命题，包含多个层面，可以演变出各种各样的模式。Cherry展露出的仅仅是利用互联网工具从用户获取层面对传统产业的改进。
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依然要回归到用户需求。Cherry非常强大地从现有的汽车用户里分流出来一个足够大的子用户群。这群人的特点是：第一，拥有智能手机，并习惯于移动互联网应用；第二，有非常强烈的尝试新产品、新体验的意识；第三，没有大把的时间，但有较强的付费能力，愿意用金钱来买时间，找到了这群人是Cherry这个模式的核心亮点。从需求上来说，其实他们的需求非常简单，把浪费他们大把时间的关于“车”的事交给你来做。所以，Cherry的商业模式非常明晰，这也是它为什么会受到资本市场追捧的核心原因：用户花钱买关于“车”的方便，这是一个多么大的市场！
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根据用户和需求回归到产品和运营上来，Cherry只是一个披着移动互联网皮的提供汽车后服务的公司。
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特别值得一提的是移动应用是用户界面，是工具，是手段，不是公司的产品。它的核心还是汽车服务的产品线和服务水平，服务水平是基本要求。
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综合考虑客户需求和投入产出比而开设产品线是重点中的重点。但Cherry似乎对于自己商业模式中的最核心的部分置若罔闻，反而对作为客户获取的手段津津乐道，这不就是现代版的活生生的“买椟还珠”吗？
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