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原乐百氏创始人、今日投资董事长/黑马营导师 何伯权：
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我和张熙认识十多年了，是很好的朋友。他很有创业者的特质：激情、创造力和行动力，加上良好的教育背景及为今后创业而有目的地在跨国公司的历练，大大增加了他创业成功的几率。事实上，一出道，精锐教育很快就给人们带来了惊喜，如果不是北京市场受挫，说不定已经上市了。
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创业过程有几个重要的关口要过，其中之一就是在自己的创业根据地成功之后扩张路径的选择。我的建议比较保守，除非你是全新模式的开拓者，或握有颠覆行业规则的杀手锏，否则，千万别在市场领导者的堡垒市场发动强攻，如果这个行业比较成熟的话，就更要小心。不少前期成功的创业者，在激情、勇气、梦想和急于求胜的心魔作用下，很容易想毕其功于一役，集中优势兵力进攻市场领导者的大本营，这非常危险。市场本来就易守难攻，领导者的堡垒市场往往又集结了最强的力量。要撬动这样的市场要耗费巨量的人力、财力，就算一时有些进展，也会因为对方的反击，陷入长期的拉锯状态，消耗大量的成本、精力和斗志，也影响了其他市场的开发和投入。而且过早将自己的优缺点暴露在强者的眼皮底下，或过早被行业领导者锁定为主要竞争者，对创业公司均构成巨大的压力，甚至会直接威胁到既有市场的生存。
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假设精锐在三年前不对学大、学而思的大本营北京市场作战略上的重点攻坚，只是象征性地布几个点，而将精力集中于其他市场，保证每开一个市场都组织比对手更强的资源，各个击破，相信凭借精锐所拥有的市场经验、雄厚资本和华东大捷的士气，一定能更快取得业绩，拿下更多的市场。应待综合实力强于对手时，再对北京作考虑。
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我不太了解“1对1”市场现状，很难建议精锐现在应对北京市场是弃是守，这个可能徐小平老师更有发言权。但如有必要，有时候还是要拿出壮士断臂的勇气的。
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我相信张熙有能力从挫折中学习，并将精锐带向成功。
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创业小败局：创业公司长演不衰的21种经典死法（案例集） [:1704140783]
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创业小败局：创业公司长演不衰的21种经典死法（案例集）
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2.要命的规模成长陷阱
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试错人：戴坤
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项目名称：会易佳
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主营业务：会展
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试错时间：2007年—至今
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当一个创业公司拿到融资，不管是天使轮还是其他轮次，就意味着它有了“奔跑”的资本。此时，大部分创始人都会狂喜，以为公司规模成长的机会来了。于是，开新的分公司，加人冲业绩规模，甚至不惜亏损个三五年，结果到头来发现，那只是规模成长的幻影。规模成长的模式并不成立，资金链的断裂则会成为致命一击。
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本文的主角戴坤就被规模化成长的幻影欺骗过，他所掌舵的会易佳2012年遭遇了资金链危机，一度发不出工资，员工人数也从60余人裁减至12人。“刚好在我小孩出生的前后，公司面临着动荡不安，有大量的逼债者和讨债者来找我，生活不稳定，也给家人带来痛苦。”戴坤说。
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“还好现在这些已经过去了。”刚从小败局中解脱的戴坤又向创业的“刀山”行去。正如天使投资人雷军所言，只有死过三次的公司，才算真正成功，烧不死的鸟是凤凰。
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以下为会易佳创始人戴坤对作者的口述。
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会展业的携程
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我是2003年大学毕业的，工作了一年后尝试创业，开一个小饭馆。2005年失败后我就来到了广州，在2007年创立了会易佳，现在差不多六年了。
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我们的业务全部以线下预订为主，实际上就是中间行业，类似携程，它订的是房，我订的是会场，都是赚差价。只不过携程更标准化一些，我们对人的依赖更大一些，而且不可控制因素蛮多。
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一路向前冲
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经过2007年和2008年的发展，（我）在会务这个行业也有了一定基础了。2008年，我们拿到了一笔几十万元的投资，2010年我们又拿了两百多万元的天使投资。我就想把规模做得更大，把量冲上去。之所以想把量冲上去，是因为我们公司的模式一头是酒店，一头是企业客户。这种模式不需要太长的周期，而且它的频率会比较密。
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而公司账上一直都是很紧张的，当时可能是因为年轻，只想到好的，没想到坏的，想着冲上去就行了，然后拼命鼓劲，业务量不够，就加人。
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差不多是2011年年底，公司的泡沫达到了最大，员工人数一度达到了60多人，并计划在北京和上海设立办公室。为什么说是泡沫呢？公司看起来人很多，场面大，营业额一年也能做到一千八百多万，毛利润大概是15%～20%，但最终是不赚钱的，一直在亏损。