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其实我在开始的时候就意识到我的梦想、我想要的结果，很有可能都不会实现，可我还是决定去做去追逐，失败没有什么可怕的，可怕的是从来没有努力过还怡然自得地安慰自己。
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很多人都问我创业失败再去上班心态是如何转变的，能接受吗？我觉得我的心态还是非常好的，创业和上班都是一样的，只是表现的方式不同而已，关键问题在于你是否喜欢，我喜欢我之前做的事，我可以为之努力而毫无怨言；我也喜欢我现在做的事，我也将会为它全力以赴，奋勇向前。就像我之前是在球场上踢球驰骋绿茵场，踢了臭球犯了规被罚下场，现在只能为踢球者服务端茶倒水，只要还与球有关就都是我喜欢的事，就会每天都充满激情去做。
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文/王静静
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点 评
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资深创业研究学者/黑马顾问 龙真：
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扩张的基础是核心的强大。特别对于创业公司尤其如此。老贾的两次失败就在于对于创业项目的核心理解有巨大的偏差。
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第一次餐饮创业完全偏离了用户和需求。他错把自己和老家人的需求当成了客户需求，仓促行动，当发现问题时已经无力回天。
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第二次餐饮创业极其注重用户和需求。对此，老贾做了大量的前期工作，这保证了第一家的顺利运转并解决了第二家店的资金压力，得以“以战养战”。在这一点上，老贾的做法是值得称道的。
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问题出现在第二次创业的扩张部分。加盟管理与餐饮创业确实有很大的不同，尽管形式上看起来只是在原来餐饮创业的基础上标准化和品牌输出。
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餐饮创业的直营模式想做大，标准化是需要的，品牌扩大也是需要的。它的客户是终端消费者，一定要在口味上做到标准化，在品牌扩大上做到大众皆知。作为一个创业公司，做到这些已经不太容易。
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加盟管理上，它的客户是加盟商，而不再是原来的终端消费者。它需要做的就是千方百计地吸引加盟商，核心收费模式是加盟费用和加盟的周边费用。所以这套玩法要强化样板店，拿出有漂亮投入产出比的样板指标，制订足够有吸引力的加盟支持政策，以及具备强大的吸引当地最终消费者的手段和体系。做到这些确实需要一段时间的积累，以及前期较大的投入。
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第二次创业的扩张部分问题就出在了加盟管理上。是否对加盟商心态有足够的了解，是否非要先上一个大的样板店，样板店是以店面本身的漂亮制胜还是以投入产出比制胜，加盟支持政策是否有吸引力，是否有体系化的吸引客流和提高销售额的培训体系，这些都是在做加盟管理前应该考虑的基础问题。
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餐饮创业已经有一套玩法，创始人却选择了另外一套看似很类似但却完全不一样的新市场去扩张，这种对两个市场认识上的偏差是他失败的核心原因。
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5.荒诞并购的野蛮式破产
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试错人：黄劲
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项目名称：安博教育
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主营业务：教育培训
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试错时间：2000年—2013年7月
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通过并购整合一堆小公司然后打包上市的安博，终究没能玩转这盘生意。生死关口，安博买公司的模式值得反思。利用资本并购迅速长大，然后打包上市，这样一家教育培训公司，究竟能走多远？
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2013年6月12日，开曼群岛法院向安博发出临时托管的通知，并且任命毕马威（KPMG）为临时托管人；同时，法院还命令遣散安博董事会，并赋予临时托管人控制公司账目和业务的权利。这是在美上市的中概股首次被判托管。
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在安博北京总部，安博员工已许久没见过他们的创始人黄劲了。配合毕马威工作的是黄劲的哥哥、安博的市场副总裁黄刚。安博内部人心惶惶，都在等待2013年7月初的“最后判决”，是生是死，谁也不知道，一些员工在悄悄地为自己找后路。而据业内人士透露，现在黄劲家门口经常出现讨债的人。
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股价幻灭