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中国教育培训市场散乱，是安博并购整合各地教育培训机构一起上市的逻辑得以成立的前提。从2000年到2008年，四轮融资融到的约1.65亿美元则为安博展开并购提供了充足的资本弹药。在安博并购团队的“画饼”下，大部分被安博收购的学校校长都对上市后的财富效应抱有极大的期待。但这种财富效应成立的前提是：安博股价也需涨到相应的水平。
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2010年8月5日，安博在美国上市，发行价为10美元/1ADS（安博规定1ADS=2普通股）。然而，上市当天股价即跌破10美元发行价。2010-2011年，安博股票基本维持在8美元附近，跟当年承诺的“跟新东方差不多的股价”有很大距离。新东方2008-2013年的股价基本保持在15美元以上，而在中概股被频繁质疑的2011年，新东方的股价全年都在20美元以上，而安博的股价在2011年6月一度跌至每股6美元以下。
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更要命的是，不少原来被安博并购的学校校长对股票根本不懂，对手上持有的安博普通股盲目高估。2012年5月1日至17日，安博股价一路从7.27美元跌至4.35美元，此后更是一泻千里，自2013年3月22日起一直停留在0.95美元。这意味着安博原来的股价承诺变成镜中花水中月，王忠和、黄敏旭等人持有的股票几乎沦为废纸。
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“拼图式”并购埋祸根
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“安博就是‘垃圾打包站’，它把一堆乱七八糟的东西放在一起，像一张拼图，遇到外界干预，‘啪’一下就散了。”李名说。
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安博最初设想只收购培训学校，只收购各个行业内前三名的公司。但前安博某细分产品总经理李炎（化名）告诉作者，安博的并购设想执行得并不到位，首先是什么公司都收，其次并不只并购行业前三的公司，还并购了很多小公司。从招股书公布的并购项目看，2008-2009年安博并购的23个学校里，既有民办大学，也有教育软件公司，既有全日制学校，也有IT职业培训公司……并购金额从792万元到4.5亿元不等。
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安博为何不能按当初设想并购？“（行业的）第一、第二不好并嘛，就不断退而求其次，在上市前盘子不够（大），所以并了很多小盘子。”李炎举数学课外辅导为例：“为什么学而思（中小学课外辅导最强的上市公司）现在进天津、武汉还干不好？就因为当地已有天津华英学校、武汉树人学校这两家品牌很强的数学课外辅导学校。安博整合各地最强的培训学校的逻辑是对的，如果它把武汉树人、天津华英并购掉，然后再整合北京巨人学校，那么安博就是数学课外辅导领域里最强的。可是事实上，它到天津去整合了华英，到武汉整合的是比武汉树人小很多的机构，这就失去了并购和整合的意义。”
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1对1中小学辅导机构京翰，在安博的并购项目里算是优质公司，但在李名看来，京翰跟学大、龙文比还差太远，好学校不会轻易委身给安博。李名跟黄劲相熟，他认为安博的并购团队是个赚快钱的团队，买公司的时候很少考虑安博的未来，中间有不少灰色交易。
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安博并购公司的庞杂导致其后续整合极难。“对象不同，有做幼教的，有做1对1的，有做辅导班的，有做高考复读的；对象的层次也不同，比如说都是英语培训，有高、中、低端，（面向的）孩子的大小也不一样，有3～6岁的，有8～12岁的，有18岁以上的，整合的困难超乎我们的想象。”最后李炎离开了他一度认为“人的综合素质比新东方还要强”的安博，连安博给他的期权都放弃了。
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安博并购公司的庞杂，还意味着对并购整合人才的储备要求比较高。然而，李炎认为，被安博并购后，原来的创业者要么获利跑掉了，要么不满意也跑了，因为（并购）培训公司并购的就是人，如果原来的人走了，自己的人能顶上，这就不会有问题。
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有的部门也顶得挺好，比如说京瀚并购来之后，黄森磊顶得就蛮好，起码营业额还在增长（据安博财报，京翰的年营收从并购时的2亿元增加到了7亿元），还有一些小部门都顶得很好，但问题是，安博总监级的能顶上的人大都没留住（李炎当时汇报的副总下面总计有9个总监，现在只剩下1个）。
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那些待的时间久一点的总监，股票一套现都跑了。
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“有些人还是想在安博做点事儿，但没机会，这是由里面的体制决定的，比如用人唯亲、用人唯信这些东西，像黄劲的亲哥哥——黄刚在安博担任副总裁。”李炎说。
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安博的高管大多是做教育软件出身，真正懂教育服务的不多。黄劲本人又是一个美式管理思维浓厚的老板，很少跨过副总去直接培养总监级人才。
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据作者了解，激励不够高也是安博留不住中层的核心原因。
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安博某技术总监只拿到了相当于30万元的股权激励。这可以理解，此前的多轮融资以及频频并购，安博很大一部分股权已被稀释，连黄劲也仅保留公司10%的股份，留给高管的股份本来就不多，更何况中层？总监级员工的大量流失和培养不及时导致很多业务没人干，职业教育、成人英语等业务全线溃退。
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线上整合不了线下
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安博的早期战略投资者之一是在全球并购了140多家公司的思科。有了这样的股东，安博对并购整合并非完全没有准备。安博此前披露过对所买公司为期两年的并购流程，短期是规范财务和IT，然后从管理到人事参照集团制度进行重整，最后要求原创始人培养出接班人后三年离职。
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黄劲为了能快速规范并购过来的学校的财务和IT，重金聘请了曾在思科大中国区担任首席信息官的古一思出任高级副总裁，负责安博研究院、职业教育服务事业部和技术服务运营中心；还聘请曾在思科服务六年、做过思科（中国）财务负责人的财务高手周保根出任高级副总裁和首席财务官。
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安博并购京翰、同升湖等机构后，确实第一时间从总部派财务过来换掉原来的财务，至于IT统一和提升，这一度成为其打动被并购对象的资本之一。人众人创始人杜葵向作者坦承，起初选择被安博收购，是希望通过安博为遇到瓶颈的人众人提供资本和IT上的支持。
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不过，在前安博教育研究院软件工程师张靖（化名）看来，黄劲一直想用安博的学习软件产品统合并购过来的培训学校。这从黄劲手下最得力的几员副总裁出身可见一斑。除了出身思科的古一思兼管安博研究院（负责研发学习软件产品）和安博职业教育事业部，分管学校教育服务事业部的副总裁薛建国之前是科利华的执行总裁，分管基础教育服务事业部的副总裁黄森磊此前是北大附中网校的执行校长，都是搞学习软件或在线教育出身。
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从表面看，黄劲的软件战略似乎卓有成效。据安博财报，2008年至2011年，安博软件产品的销售收入分别为0.3882亿元、1.23亿元、2.15亿元和3.48亿元。
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如此靓丽的数据是怎么来的？黄敏旭提供给作者的资料显示，2009年9月至2012年9月受雇于安博集团、负责集团职业提升部门的副总裁声称，为了使软件产品销售额上涨，安博集团职业教育分部所有被收购公司向安博在线软件有限公司上报收入数据时，均将其收入从学费转向软件产品销售，因此这些公司的收入被计入基于学生软件账户产生的销售收入，而不是被计入学费，安博集团的信息职员将在系统中制造同等数目的账户。该副总裁说，事实上这些学生软件账户大多数从未得到使用。
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作者此前的调查报道，也证实了安博的这种意图并不限于职业教育，还推广到了基础教育。安博收购京翰（北京）后，成立了一个新公司，叫京翰英才。京翰的班主任和咨询师被要求销售安博推出的一系列卡、学习软件。“卖传统课时提成是8%，卖安博的学习软件产品提成10%，且卖出即结算，比如家长在京翰买了100小时传统课时，同时给家长25张学习软件，安博要求我们对家长说，这25张学习软件是你买的，100小时传统课时是赠送的。”曾在京翰担任班主任的王湘（化名）说。
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黄劲用学习软件产品来强制统合线下教育培训机构，用心可谓良苦。第一，软件产品是其最熟悉和擅长的产品，毛利高，概念好（属于在线教育）；第二，有助于安博掌握最终用户和将品牌推向大众；第三，一旦形成规模，可逐渐摆脱对并购过来的学校原管理层和老师的依赖。
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