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快乐学习教育集团创始人/黑马营师兄 张浩：
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安博教育自2010年8月5日成功在纽交所IPO后就因短短几年的二十多起并购饱受争议，在IPO短暂的甜蜜之后，安博教育的股票在二级市场表现低迷、成交惨淡，之后开始爆发并购纠纷——引发内部调查——年报延迟——董事离职——大股东试图私有化——被交易所停牌……
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安博教育环环相扣的多米诺骨牌是怎么倒掉的？并购路线的脱轨给我们带来的启示是我们研究这个案例的初衷。
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第一，并购的关键在于后期的整合。教育培训是现金流非常好的行业，理论上安博的基础教育和职业教育业务不应该出现大额应收款，但安博的应收账款却从2010年度4828万元增加到2011年度1.08亿元。安博的问题表面上是股东矛盾，但股东打架的背后是经营性现金流的持续减少和应收账款的激增。
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在资本运作上以强势干练示人的黄劲，无法推动大部分并购后业务的后续增长，所以安博的问题核心终究在于业务，财务数据和股价震荡都是对业务现实的反映。
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很多人觉得美国资本市场上市门槛低，容易上去，但是不知道他们的监管看似松散实则严厉，“用脚投票”，甚至可以将上市公司打至退市。
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第二，线上整合不了线下。
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第三，教育行业无外乎人。安博的收购思路看似很清晰。首先，收购地方前三教育品牌；其次，提出收入目标；再次，三年完成对原有教育企业的财务和IT系统、人力资源、产品、业务模型、管理团队的整合。而整合开始阶段，安博就提出“三年接班人培养计划”，要求在限定时间内培养新的管理者，创始人必须离开。
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收购的时候安博才发现，在国外金钱就可以开道的并购，到了地方教育机构上就很难行得通，想吞并前三强更是难上加难。这是因为安博的思路只是凭借脱离人性的方法论、纸上谈兵的规则。安博对并购学校掌控不强，除了执行原因外，还因为安博没有懂行的人把线下业务带到新高度。当线上拉动不了线下、业务无法推动、管理层缺乏感召力时，大面积核心人员的离职就成为必然，从而又进一步导致业务停滞，拉低股价，进入死循环。
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综上所述，教育是文火慢炖的功夫，是踏踏实实做的服务行业，大火催熟、资本炒作只能造成“外糊里生”的结果。在过多追求增收而导致的服务质量退化之后，迎来的必然是被消费者厌弃，产生恶性循环，资金链断裂，最终出现“入不敷出”的关闭学校事件。
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“投资赚热钱”和“静心做教育”本来就是南辕北辙的两条路。撇开各种经营上的问题不说，做教育需要的是对消费者高度的责任心。就拿同样关闭学校的事件来说，2013年第三季度，新东方关闭22个教学中心，裁减1200名员工，但是却鲜有纠纷。据知情人爆料，俞敏洪准备了过亿的贮备金来应对分校关闭事件，表达了对学生们负责的态度，而在美国安居乐业、创办公司的黄劲则对此一无所知。
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创业小败局：创业公司长演不衰的21种经典死法（案例集）
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6.巴山农夫受挫记
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试错人：董生辉
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项目名称：巴山农夫
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主营业务：农产品
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试错时间：2011年—至今
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北大的董生辉创立了名为“巴山农夫”的农产品，因为他的北大身份被称为“猪肉哥二世”。然而，即使获得了3000万元的风险投资，巴山农夫仍然遭受了挫败。以下是他的反思。
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农业缘分
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为什么要做农业呢？首先和我的出身有关，我出生在一个贫穷落后的少数民族山区——湖北省恩施土家族苗族自治州，从小就干农活，是典型的农三代，对农业生产的艰辛和农产品加工的出路有着深刻的体会。
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再就是我临近毕业时有幸在中国人民大学农业与农村发展学院做过一段时间的农业项目。2006年，中央一号文件提出新农村建设的农业梦想，农发学院为此成立了新农村建设领导小组，主要做政策解读、项目调研和学术研究等，我在里面负责撰写一些相关报告，慢慢地就转到农业这行了。毕竟是半路出家，也觉得这份工作重复枯燥，做了快一年时就想跳出这个圈，重新换换工作。
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特别巧合，在一个兄长引荐下，认识了西藏冰川矿泉水公司的北大80级大师兄，于是从学校出来后就直接加入了这家企业。公司品牌“西藏5100”是中国第一款高端矿泉水，也是迄今为止最成功的国产高端矿泉水品牌，无论在国航、高铁还是世博、博鳌等各个场所大家都见过它的身影。2011年，西藏5100成功在香港联交所挂牌上市，成为了西藏第一家海外上市企业，我也随后选择了离开。
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在西藏5100工作近6年的时间里，我从销售做起，历任区域市场总监、团购渠道负责人、高尔夫渠道负责人、品牌宣传部部长以及公司其他事务要职，参与了大小项目数十个，曾取得骄人业绩。
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