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我们先找了几个农贸市场，与里面那些年轻的、有先进意识的商户谈合作，帮我们代卖。要求商户预留一小块地方，我们立一个牌子，写上“你从来没有吃过的菜”的广告语。
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因为我们这个菜的确很特殊，适合生吃，甜甜脆脆的。于是我们把它洗干净切成块，插上牙签摆在那让他们去试吃，他们一吃感觉不错，本来是花两块钱来买菜，忽然发现这里有一个卖高端菜的，有包装，而且价钱还不是很贵（我们定在5元/斤，很多普通时令蔬菜比这个价格还高），一部分人就会尝鲜购买。这样一百个人里有二十个买就很多了，因为农贸市场的人流量很大（跟百度流量一样），每天几千人，菜就这样销完了。现实中老大妈才是买菜的生力军，而且老大妈们一般都有占小便宜的心理，她们买回家给儿子儿媳吃后，大家觉得很不错，就会关心菜的来源、问询价格什么的，慢慢地回头客就很高很高。
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另外，老大妈们也都很注重养生，只要菜的品质高，价钱不是很离谱，他们就会买，毕竟一家人的安全、健康谁都重视，只是很多时候被敏感的价格阻挡。按照2014年北京官方数字，北京平均每天约消耗2000万斤蔬菜，而近80%的蔬菜将通过农贸市场流通，可是农贸市场的蔬菜绝大多数都存在质量问题，我们为此专门抽检过一些蔬菜拿去化验，结果都或多或少地存在农药残留。因此品质保证是关键，很少有消费者真的去较真、花钱去检测，但是好东西消费者一吃就会觉得很不错，因为口感不一样，还有包装，一般的菜就是给个塑料袋。这件事看似不起眼，但是一包就不一样了，他们就感觉是一个商品，而不是一个初级农产品。这样一下子就抓住了他们的心。如果把这个农贸市场占领了，其实就是中端农贸市场的高端产品。当然，要攻下这个市场不仅需要资金支持，更需要土地资源和人力成本，还得有更多的品类。
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这个市场看似不起眼，却是我们一路摸着石头过河总结出来的门道，投入小，扩张快，效果好，关键是没有账期，我今天把菜送过去，明天送货时就会把钱拿回来，现金流就非常快地运转了，而且是纯利（每斤蔬菜所有成本加起来3.5元/斤）。事实上，没有哪个企业不想成功，不想获得很强的盈利能力，但恰恰很多企业在实际中又太过理想化，喜欢在推广上找概念，自娱自乐地营销，自己玩得很嗨，可没一个活得好，他们把定位束之高阁，信奉高端高价标杆。殊不知，企业只有活下来才是王道，我们当初也是既被资方的战略逼得苦不堪言，也被天量的蔬菜压得踹不过气，死扛着高价不放。
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为什么我们觉得这是一块蓝海市场呢？其一，依据“先挣容易钱”的理论，在多数人里淘少部分人成为客户，而不是在少部分人群里淘出多数人成为客户，在农贸市场只要我们用心做服务，就会很快在绝大多数人中产生好口碑；其二，找到一个大到足以赢利但又小到无法引起竞争者兴趣的细分市场，我们认为农贸市场就是这样的一片蓝海。只可惜，今天还没有一家做有机农业的企业看中这块市场，大家仍旧按照既有的思维模式在塔尖上苦苦挣扎。
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但是随着危机的出现，我们最终没能占领这片蓝海。
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危机出现
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随着项目的进行，我们的盘子铺得越来越大，和资方的矛盾也越来越凸显，危机开始出现。
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首先是投资理念的危机。在不断接触中，我们发现资方是很沉不住气的，他们总想用挖煤的心态做农业，你今年来3000亩，明年恨不得做到10000亩。投资前期没有树立正确的投资理念，缺乏完善的投资思路和良好的心态，投资过程中急于追求投资回报率，有限的资本相对分散，形成了各自为战的局面，企业内部没有形成有效的沟通机制，多元化经营最终导致发展基础的不稳固和方向的偏离（最后集屠宰、种植、养殖、水饺、腊肉、香肠等于一身，不专注主业，很快就形成了经营短板）。事实是，中国的创业环境整体风险大于机会，即创业企业的成功率历来很低。创业艰难百战多，任何企业都并非能随随便便地成功。企业因小而美，商业不外乎智慧、希望及勇气的综合体。正是基于资方投资理念的偏差，巴山农夫这个项目才注定走向失败。做项目时正确、精准的定位尤为重要，怕就怕做了错误的定位，而企业的资源仍在根据这个定位做配置。
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其次是基地管理的危机。
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因为前期规模的扩大，我们3000亩基地，约2000亩是自己的，有近千亩是通过流转而来。老百姓按照我们的要求和标准在流转的土地上种植，我们负责回收。恰恰在种植和回收环节上他们就会做假，给我们带来了极大的管理难题。
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如果我们严格控制亩产量，我们的标准是一亩3000斤蔬菜（常规可产7000～8000斤），可实际的种植过程中，老百姓为了获取更多的利益，会施化学肥料加大产量。因为面积太大，没办法全程监控，我们回收时同样增加了难度，品质上造成隐患。如果不回收，他们就会按协议告我们违约，甚至会拉帮结伙到公司围堵，更甚者还会去政府门前上访。在基地种植和回收环节方面，我们吃了不少苦，也吃了不少亏。我们自己的基地也是面积过大，人力成本相应增加，请的农民觉得反正有人给他开工资，劳动中就很懒散。这是在地里干活，不像是在工厂里，你没有办法天天监督、时时监管，这个就搞得很恼火，谁也得罪不起。
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另外，我们山区做农业，还是看天吃饭的时候居多。比如去年的雨水多，有一段时间下了一个多月的雨，采收的时候又晴了一个多月，这对蔬菜的品质肯定有影响，但是环境是最没办法改变的。
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然后是物流运输的危机。目前的冷链物流十分不发达，这也是新鲜农产品异地销售面临的最现实的困难。我们物流“外包”给了第三方，就是比如有从北方去南方的冷冻车，一般回来的时候是空车，我们就联系这些公司，告诉他们什么时候什么地方需要几辆车运到哪里，然后他们就装上货物顺道回京。
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虽然我们死死要求司机严格遵照约定全程冷链开启，但是司机往往会在中间赚外快，比如他应该一直开着空调，但是在中途关了5个小时，实际上我们是付过这个钱的，节约的油费就归司机所有了。从基地送到北京差不多要22个小时，我们在卸货的时候蔬菜就会或多或少受到影响，猪肉真空包装有的也会涨袋，人为导致了质量无法保证。蔬菜货损率平均达到40%左右。相对稳妥的做法是自己组建物流车，尽管前期投入大，但如果决心扎根农业，这个投资是必然的，也是一次性投入。
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最后是市场宣传的危机。一方面，资方的资金没有履行诺言全部到位，这就打乱了我们预定的市场计划，很多必要的工作无法正常开展。包括像人员招聘方面，公司形成了如此大的盘子，我们只有十几个人的小团队运营，很多时候人手不足，十分吃紧。
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无论是多利还是正谷，他们均是庞大的团队在执行，以目前规模有机农业做得较好的“云南好宝”为例，已在北京一年多的北京办事处就有员工100余人，不过每月的平均销售额不到100万元，足以说明生态农业这个行业的现状和发展困惑。品牌宣传方面同样如此，我们的预算迟迟到不了账，很多时候就全凭之前积累的媒体关系请求他们的无私帮助。因为农业领域缺乏品牌意识，我们需要通过一些宣传手段去影响消费者心智，靠更好的认知取胜。
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尽管我们通过前期的产品推介会、记者研讨会、餐饮食品安全会、大范围的定向“试吃”攻势等一些列活动，加上产品的独特优势借助线上（微博、微信、官网、淘宝等）和线下口碑传播，达到了阶段性的品牌传播效果，使巴山农夫在北京小有影响力，品牌价值也已显现。但是，仅有这些是不够的，从去年8月以后，我们的基本宣传计划处于半停滞状态，线上线下均没有做相关传播，这对品牌的连贯性传播极为不利。
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巴山农夫从立项始就面临时间紧、任务重、投资少、期望大的局面，即使我们有浑身解数也难以在短时间内应付，何况我们的阅历和经历相对有限。
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因为规模的跨度，是需要企业资源系统做配套支持的，这个资源系统包括战略决策系统、管理系统、市场认知系统、财务系统、人力资源系统等。在北京的实际运营中，这些方面都非常的缺乏和不足。如果当初的规模不那么大，有限的资金用在刀刃上，应该会发生聚焦效应。
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经验教训
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资方一方面因为自己的核心业务出现了拐点，一个是它的煤炭，一个是他们当地的地产，另一方面他们没有耐心等待农业的长周期回报，所以在去年底即决定停止巴山农夫的运营，据说现在已经处于停止状态，有可能打包卖掉，它现在卖是最好的出路了，而且手里的基地还是不错的。
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我们两个核心管理层先退出，随后基地负责人和北京的团队开始解散。在生态农业里摸爬滚打一年左右，无论资方以何种理由做出了决策，我们以阶段性失败告终，但痛并快乐着，我们既多了一份刻骨铭心的经历，也得到另一种收获和成长。虽然项目突然停了，去年一年至少没怎么亏，因为前期的投入比较大，而且品牌价值已做在那里了。去年如果说把猪肉做成的话，整个营收还能盈利，我们是做过很严谨的预估的。
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关于这个新农业，我总结为一定要接地气，不要花拳绣腿；一定要沉住气，不要急功近利；一定要大气，不要斤斤计较；一定要有勇气，不要眼光短浅。做新农业，不是搞工业化大农业，不是工业化的现代农业，因为这样的话品质是个问题。如果做这个生态农业，只要做就要注重这个品质。
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农业这个东西是一个非常专业的领域，建议不要把农业随随便便当作创业的方向，也绝非是所谓屌丝首选的创业项目，逆袭的故事也许只有电视里有。做农业必须要有敬畏的心、感恩的心，民以食为天，切不能当儿戏。
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