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在媒体的聚光灯下，消费者开始要求更换芯片，但这还不是最糟糕的。格鲁夫说：1994年12月12日早上，他走进办公室后，看到了一份电讯报告，上面写着：IBM公司停止运行所有以奔腾为芯片的计算机。这是一个颠覆性的事件，因为在13年前，正是PC机的鼻祖IBM选用了英特尔技术而使英特尔微处理器名声大振；而如今IBM停止选用英特尔微处理器，历史又重现了，只是这次是负面的。
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在这么多事件的叠加放大之下，英特尔走到了悬崖的边缘。格鲁夫后来说，那段时间他走在马路上，仿佛都听见人们不断在问：“你们都在做什么？”“你们的公司贪得无厌、专横傲慢”……于是，经过了短短几天的“漫长”煎熬，格鲁夫和英特尔作了一个痛苦的决定：为所有的用户更换芯片，无论他的计算机是用来做数学题，还是在玩电子游戏。当他们作出这个决定时，自己也被决定吓到了，此前供不应求的快乐销售如今都成了痛苦的反噬，因为卖得越多意味着他们的损失也越大。不过，任何一家有志于走向世界、走向未来的企业都必须拥有承担一切责任的胸怀，英特尔做到了。
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最后，英特尔耗费了4.75亿美元的巨资，弥补了因为他们的疏忽和傲慢给顾客造成的不便。这笔费用相当于产品研究与开发半年的预算，或是奔腾处理器5年的广告费用。
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不过，这次危机也让格鲁夫看到了英特尔的另一面，这是此前他们从未意识到的。
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第一是在几年前，格鲁夫开始了一次“内有英特尔”的特别销售活动——目的是告诉计算机用户，他们的计算机内部安装的微处理器是英特尔的处理器。这次活动取得了巨大的成功，它教会了所有的消费者回答一个问题，就是当有人问及：你有台什么样的计算机时，会先说：我有台“386”——这指的就是计算机内的微处理器芯片——然后才会介绍计算机的品牌，带有什么样的软件等。计算机的身份等级取决于内部的微处理器，这种特殊的身份认定，给英特尔带来了巨大好处。但是，这个好处的另一面是，一旦芯片出现问题，所有的矛头也直接指向了英特尔。
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第二是英特尔的规模。在成长的几年里，英特尔已成为世界上最大的半导体生产厂家，那些几年前被英特尔视为庞然大物的美国公司，在规模上已经被英特尔超越。它的规模甚至超过了10年前曾经威胁过英特尔的日本厂家，同时它还在飞速发展，其速度也超过了大多数大公司。但也是在这一时刻，英特尔的规模发生了倒转，就像长大了的孩子忽然低下头看他的父亲一样。
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这一切变化都是在10年中发生的，格鲁夫后来想明白了这个变化，他说：我们正在应付我们巨大的规模和特殊身份所造成的后果，一个既令人不快又棘手的后果。在计算机客户的眼里，英特尔的形象已经很高大。不幸的是，只有经历一次大破产，我们才能意识到这一点。
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事实上，所有的危机都会有两面性，它在致人死地的同时，也会让企业看清自己，幸存下来的会变得更加坚强，两万五千里长征造就的是一支铁打的红军，历次金融危机之后也诞生了百年企业。格鲁夫也说，“奔腾处理器浮点事件”是个孤立的事件，是发展道路中偶遇的一个坎坷，是一个噪音，也是一个信号。不过，对于如今正在品牌建设道路上前进的企业来说，在做大做强品牌之前，需要考虑清楚的问题是：我是否能承受品牌之重？我是更适合做全球性的品牌，还是做只有少数人知道的隐形冠军？
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不景气不气馁：20位中外企业家逆境中的生存智慧 [:1704147479]
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不景气不气馁：20位中外企业家逆境中的生存智慧 杰克·韦尔奇：危机中的百年图谋
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杰克·韦尔奇背景
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杰克·韦尔奇，美国通用电气前CEO，被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”，但也曾被称为“中子杰克”和“美国最强硬的老板”，原因是在他执掌通用电气前期，曾为了化解危机而解雇了11.8万人，关闭了通用电气旗下的许多事业部。在企业渡过危机时，杰克·韦尔奇本人也经历了信用的危机，并且在很长一段时间里，他都对那两个称号耿耿于怀。不过，也正是那段时期杰出而卓越的表现赋予了他后来的所有荣誉，并且使通用电气成为一家全球优秀公司。
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杰克·韦尔奇似乎就是一个为了通用电气而生的人。1935年11月，他出生在美国马萨诸塞州的塞勒姆市；1960年，他便加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。此后在短短20年间，他将弥漫着官僚主义气息的公司，打造成了一个充满朝气、富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从全美上市公司第十上升到世界第二，赢利能力更是位居全球第一。2001年9月，韦尔奇退休。
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如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使具有百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
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改变是因为要向未来进发
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【观点】
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“如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”
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【核心提示】
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在环境发生改变时，再依靠惯性制订方案是危险的行为。杰克·韦尔奇在20世纪80年代初对通用核工业部门的变革被引为经典，原因便在于他能看到通向未来之路的变化。最成功的企业家看到的往往是未来。
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【进阶阅读】之危机背景
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通用电气在20世纪60年代上马了三个风险项目，分别为计算机、飞机引擎与核电项目。经过20年的发展，飞机引擎业务日益发展壮大，但计算机业务被出售了，而核电项目在20世纪70年代被看做是充满“希望”的一个产业，因为在70年代早期，通用电气保持着每年销售三四座核反应堆的良好业绩。
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但是在1979年，就像苏丹红、三聚氰胺改变中国餐饮、牛奶业格局一样，一个意外改变了这个产业的命运。1979年3月28日凌晨，美国宾夕法尼亚州的三里岛核电站红灯闪亮、汽笛警报声震耳欲聋——核泄漏了！现场核心部件的堆心温度不断升高，蒸汽泡大量出现，这意味着当地有发生氢爆炸的危险。直到6天以后，引起氢爆炸的威胁方才解除，100吨铀燃料虽然没有熔化，但有60%的铀棒受到损坏，反应堆最终陷于瘫痪。事故发生后，全美震惊，核电站附近的居民惊恐不安，约20万人撤出了这一地区。美国各大城市，尤其是正在修建核电站的城市爆发了大规模游行示威，要求停建或关闭核电站。此事也令美国和西欧一些国家的政府重新审视发展核动力的计划。
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