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【核心提示】
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在环境发生改变时，再依靠惯性制订方案是危险的行为。杰克·韦尔奇在20世纪80年代初对通用核工业部门的变革被引为经典，原因便在于他能看到通向未来之路的变化。最成功的企业家看到的往往是未来。
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【进阶阅读】之危机背景
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通用电气在20世纪60年代上马了三个风险项目，分别为计算机、飞机引擎与核电项目。经过20年的发展，飞机引擎业务日益发展壮大，但计算机业务被出售了，而核电项目在20世纪70年代被看做是充满“希望”的一个产业，因为在70年代早期，通用电气保持着每年销售三四座核反应堆的良好业绩。
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但是在1979年，就像苏丹红、三聚氰胺改变中国餐饮、牛奶业格局一样，一个意外改变了这个产业的命运。1979年3月28日凌晨，美国宾夕法尼亚州的三里岛核电站红灯闪亮、汽笛警报声震耳欲聋——核泄漏了！现场核心部件的堆心温度不断升高，蒸汽泡大量出现，这意味着当地有发生氢爆炸的危险。直到6天以后，引起氢爆炸的威胁方才解除，100吨铀燃料虽然没有熔化，但有60%的铀棒受到损坏，反应堆最终陷于瘫痪。事故发生后，全美震惊，核电站附近的居民惊恐不安，约20万人撤出了这一地区。美国各大城市，尤其是正在修建核电站的城市爆发了大规模游行示威，要求停建或关闭核电站。此事也令美国和西欧一些国家的政府重新审视发展核动力的计划。
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杰克·韦尔奇1981年成为通用电气CEO时，面对的是一个官僚主义盛行的臃肿机构，但就像杰克·韦尔奇自己说的那样，那时候整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论从资产规模还是股票市值看，通用电气都是美国排名前十的大公司，是美国人心目中的偶像，这其中也包括核电项目部门。1981年春天，当杰克·韦尔奇去该部门视察工作时，在他们递交给韦尔奇的计划中还赫然写着每年三座核反应堆的销售计划，而在过去的两年里，他们没有卖掉一座反应堆。事实上，因为三里岛事故，整个产业氛围早已悄然改变了，自傲而又庞大的通用电气核部门却是最后才知道这种变化。
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韦尔奇到来后，说的第一句话是：“你们不要指望一年能得到三份订单，依我看，在美国，哪怕是一份订单你们也不会得到了。”这是一个赤裸裸的刺激，让这个骄傲的部门一时难以承受，即使是对新任CEO的第一次访问，他们也直言反击道：“杰克，你确实不了解这个产业。”尽管如此，韦尔奇依然坚持将这个部门的工作方向调整为“按照一份订单都没有的前提重新制订计划”。
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事实上，结果的确如同韦尔奇所料的那样，在他访问后的20年里，通用电气的核部门只接到了4单新业务，并且没有一单来自美国，但是该部门的业务却在转型之后，净收入剧增：1981年是1400万美元，1982年达到7800万美元，到1983年则达到1.16亿美元……通用的核电项目业务模块成了杰克·韦尔奇变革的一个传奇。
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韦尔奇要求的变革的主要内容，就是在危机下做一次面向未来的业务调整。发生的重大事件影响了整个产业的轨迹，以往的经验（每年销售三座反应堆）已然行不通了，这是韦尔奇最直观的判断。他对自己的这个预测非常自信，因此他要求核部门基于不再有新增业务的方向做战略调整。当时通用电气有72个反应堆在运转，而发生核泄漏后，核电站的安全是公共部门最优先考虑的问题，因此通用电气转向提供安全运转的战略非常具有前瞻性。
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任何剧烈变革都会带来剧痛，但只要自信面对未来，并且对所有人问心无愧便会降低痛苦。通用电气的核部门在杰克·韦尔奇的要求下，进行了大规模的基础设施拆除和裁员工作，其中人员的变化是巨大的。1980年时，核部门拥有2410名雇员，但到1985年，这个数字变成了160。也因为通用电气的这次变革，核部门由原来的销售型公司，转变为面向先进反应堆研究的未来型公司，由此奠定了杰克·韦尔奇在这个领域里的未来领导力。杰克·韦尔奇说：如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。的确，是因为在危机中看到了这个产业未来的方向，他才坚定地执行变革。在核部门变革成功后，杰克·韦尔奇将目光放到了更多部门和更长远的未来，他的变革指向了一个核心的理念：第一第二原则。
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成为第一第二
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【观点】
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“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二。”
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【核心提示】
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任何时候，解雇员工都是令人沮丧的事情，但若唯有此才能自我救赎的话，经营者也必须要下定决心。不过，为了生存而裁员总是下下策。杰克·韦尔奇的经验是：必须基于未来的竞争力来进行人员精简。
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【进阶阅读】之危机背景
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20世纪的后半叶，尽管二战的硝烟早已散尽，但在商业领域里，美国与日本的竞争却始终胶着着。在二战结束后，美国一手扶植了日本现代化工业，希望以此遏制前苏联与中国的崛起，但不曾想此举却为美国的商业带来了噩梦，到20世纪80年代，美国的诸多市场被来自日本的工业品占领：收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船，以及汽车……这里的诸多产业的缔造者都是美国人，但在某一天的早晨，美国人醒来时却发现所有商品上都印着“Made in Japan”——当年的景象便似今日一般，只是如今主角变成了中国。
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当杰克·韦尔奇接手通用电气的时候，境况尚未到达最糟糕的程度，一直要到20世纪80年代中期的时候，当存储器巨头英特尔公司被日本公司赶出存储器领域后，美国人才无比深刻地意识到危机，而一直到20世纪末，在美国硅谷发现了互联网产业后，才逐渐让商业的中心重新回归到美国。杰克·韦尔奇接手通用公司后便立即发现了这个特点，他说：“在那个时候，如果你要留在某家企业，那么企业有赢利这一个理由就足够了。对业务方向进行调整，放弃那些利润低、增长缓慢的业务，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优先考虑的事情。”当时，通用电气的很多产业都遇到了问题，比如电视机制造业务——因为日本公司的竞争，利润已经开始明显下降。还有其他一些业务，包括家用电器和电子消费品业务，则都处于疲软状态。
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杰克·韦尔奇决心要改变这种情况，他提出了后来著名的“第一第二”原则来作为应对潜在危机的标尺。杰克·韦尔奇说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个行业里做到第一第二的位置，无论是在精干、高效，还是在成本控制、全球化经营等方面都是第一第二。”也就是说，在所有涉及的产业里，通用电气都要做到第一名、第二名，否则就将被关闭或出售。这是一个大胆而冒险的决定，即使在今天依然具有巨大的风险，因为那意味着要让大批的工人成为失业者，并且得罪众多政府官员与企业元老。
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就在那段时期内，杰克·韦尔奇得到了两大称号：“中子杰克”和“美国最强硬的老板”。前者是美国影响力最大的杂志《商业周刊》赐予的，而后者则由《财富》杂志评出——在这个领域里，韦尔奇本人也做到了“第一、第二”！媒体的聚焦不无道理，因为仅仅在四五年时间里，杰克·韦尔奇为贯彻“第一第二”原则，共计裁员11.8万人，也就是从1980年底的41.1万人减少到1985年的29.3万人。通用电气的行为与当时另一大巨头IBM形成鲜明对比，当时IBM实行终身雇佣制，落差之下的通用电气被指责是一个“利润比员工更重要”的商业机器，而首当其冲的就是杰克·韦尔奇。
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舆论与公众的压力，让韦尔奇始终处在一种争议之中，支撑他屹立不倒的竟是两个女人的两句话。其一来自于他的前妻卡罗琳，每天晚上韦尔奇回到家，她都会对他说：“杰克，如果这是你认为对每一个人都有益的事，你就一定要做下去。”于是，韦尔奇想到的解压方法是——每天都对着镜子问自己：“你愿意别人这样对待你自己吗？你做得是否公平合理？对这些问题，你是否都能回答说是……”
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另外一个人是杰克·韦尔奇的母亲——早在他少年的时候，母亲便教了他树立信心的力量。那是在韦尔奇读高中的最后一年，他代表学校参加了一系列冰球比赛，他们先是连赢了3场，却紧接着连输6场。在最后一场比赛中，韦尔奇独进两球，胜利在望的时刻，却被对方连进3球而终。韦尔奇愤怒地摔了球棍，冲进休息室，整个球队都被失败的阴影笼罩。此时，他的母亲出现了，一把抓住了他的衣领，向他吼道：“如果你不知道失败是什么，你就永远不会知道怎样才能获得成功。如果你真不知道，那你最好不要来参加比赛！”当众的羞辱是韦尔奇少年不多的经历，却令他印象深刻，甚至是他一生不断冲出危机，不断走出失败的源头所在。
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所以，在2001年韦尔奇出版的自传中，回忆起这段“中子岁月”时，他说：“裁员从来都是一个企业领导人最不愿意面对的难题。任何人，如果他很乐意裁员，那他就该被辞退；反之，如果他不能裁员，那他也应该被炒鱿鱼。我需要做的是直面现实，相信自己是对的，同时真正做到公平、公正。”正是在这样的理念和目标驱使下，通用电气在杰克·韦尔奇手中完成了百年基业的图谋。
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