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20世纪90年代中期，全球无线通信产业高速发展，国际大公司挟资金、人才、技术、市场和营销等优势，在全球范围内攻城略地。随着竞争火力日炽，这些国际大公司开始积极培育当地供应商体系和代理商体系。紧接着中国国内电信改革力度加大，市场大饼越来越诱人，国内众多厂商兵分三路，霸王上弓，强度关山，或涉险挤入品牌高端虎口夺食，或变身加入营销代理分享利润余羹，或转型衔接国际供应链拼夺制造微利。面对如此激烈混乱的产业局势，富士康集团内部一些高层主管要求立即进入手机行业的呼声颇高，但郭台铭在当下却并不为所动。
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郭台铭一向认为“要做就做世界级”，这几乎成为他审时度势、战略思考的基点。因为众多同行因冒进新产业而沉浮于景气中不能自拔，郭台铭告诫那些要求立即进入手机业的高层主管：“种稻需练3年功，搽口红只要10分钟。”
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郭台铭清楚地知道，当时，富士康需要做的，第一是将此前公司在个人电脑产业积累的联合研发能力和垂直整合能力再予以强化，持续加强在关键零组件和标准模组上的自身优势；第二是汇集业界失败案例，向失败学习，以便将来一旦进入就可绕过雷区，直指核心目标。
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和郭台铭的看法一致，富士康某高层曾将负责手机业务的富士康国际控股有限公司（FIH）描述为“在挑战与机会中觅食的初生牛犊”，同时对这头“牛犊”面临的竞争与生存环境作了有趣的分析：全球无线通讯领域是FIH面前的草原，这片草原够辽阔，所以它必须圈定自己的草场范围。草场范围也就是它的目标市场，而这块草场的地契目前尚被国际大公司所持有，但是如果不让FIH来吃草，这块草场就不会有很高的生产力。竞争的结局显而易见：此时的草场，载畜力似乎每况愈下，而来自沙漠戈壁边缘的新的牧牛人正朝着FIH所在的草场滚滚而来；此外，那些非牛类的狼群也在不远处游荡。富士康手机后来在市场上的表现，完全重现了这些描述。
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一直到2000年经济不景气时，富士康才正式进入手机代工市场。如同富士康在进入其他市场时一样，郭台铭在手机业务里也复制了他的“高度垂直整合”模式。首先从零部件开始，然后逐步进入整机组装。随着深圳龙华厂区、北京厂区、杭州厂区的陆续建成投产，富士康的手机生产能力已经初具规模。2003～2004年间，富士康接连收购了诺基亚在芬兰的主要机壳供应商EIMO集团、摩托罗拉位于墨西哥的一个工厂以及网络通信设备商国电，并在切入诺基亚和摩托罗拉的代工市场之后，在全球手机代工市场上的地位迅速提高。2000年经济不景气到来，各大手机生产厂商将目光投向中国内地时，富士康因为较早布局内地，此时已经在内地落地生根，到了收获季节。内地的资源支撑起了富士康的低成本制造，使其能以低得惊人的报价吸走订单，让自己迅速膨胀，内地成为其在不景气中掌握大局的支撑点。也正因为在大陆的投资，最终让富士康的手机制造作为近年来的一个新产业，一朝出山即一路疾驰奔跑在前，一跳即摘下“全球手机代工大王”的桂冠，让业界再一次领略了世界制造业霸主的风采。
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2005年，负责手机业务的富士康国际控股有限公司在香港上市时，国内的手机企业正跌入前所未有的低谷，市场份额不断下滑，众多企业出现巨额亏损，有不少企业被迫退出。这种下滑趋势从2003年手机产业达到高峰时开始，一直持续到2007年也没有停止。2005年2月，富士康国际控股有限公司在香港主板挂牌上市，挂牌价3.88港元，首次公开募集约32.7亿港元，到了2005年底，富士康国际控股有限公司的股价攀升到每股11.6港元。
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郭台铭说，景气这个东西不要问别人，问自己最晓得。“景气已经不是个问题，应该是要了解自己的竞争力。了解你的国际竞争力，你的优势在哪里，考验自己，做一个5年、10年的计划，景气与否只有自己最清楚。”对于不景气时进入新领域这样的决策而言，机遇的种子早在5年、10年前就埋下了。
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经济发生结构性改变时，太阳可能从西边升起
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【观点】
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“经济发生结构性改变时，太阳可能不是从早上而是从晚上出来，也可能不是从东边而是从西边升起。在全球经济结构酝酿大的变局的背景下，过去的、固有的思维已经不合时宜了，必须摒弃，必须改变。”
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【核心提示】
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一切皆有可能。当危机来临，当全球经济结构正在出现大变局，当旧有的思维和方法已经无法让企业抵御得了危机带来的冲击和变局带来的颠覆时，企业唯一要做的，也是必须要做的，便是抛弃过去，改变自己，成就新的自己。
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【进阶阅读】之危机背景
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2008年的世界金融危机对世界经济的冲击超过了很多人的预期，尽管危机到来不久，郭台铭就称经济滑坡的严重程度要比人们预计的还要坏上3倍，最坏的时刻还未到来，全球高科技行业的萧条程度将会超过很多人的预期。但作为郭台铭所领导的全球众多知名高科技企业的产品供应商，有“全球代工大王”之称的鸿海集团受到的冲击程度，恐怕还是比他预期的要大得多，数字的变化是惊人的：
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据鸿海集团2009年1月公布的2008年12月财务数据显示，其中营业收入为1221.5亿元新台币，衰退幅度为18%。鸿海集团2008年全年营收为1.473兆元新台币，同比增长19.1%，但未能实现此前郭台铭预计的每年营收增长30%的目标。2008年，鸿海前三季度非合并营业利润为221.4亿元新台币，较2007年同期下滑12%，营业利润率由3.1%下滑至2.1%，而在此前一个季度，鸿海的利润更是出现了7年以来的首次下滑。作为获利曾占鸿海集团利润三成的富士康，2008年上半年纯利较上年同期下跌56%，其中亚洲地区收入下跌24%。作为鸿海的老板，郭台铭的身价也受到获利下降带来的股市波动的影响，其个人拥有的财富由最高时的3246.6亿元新台币降到862.25亿元新台币，财富缩水近3/4。
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数字变化的背后，是金融危机影响下，全球电子市场受到冲击后订单数量的缩减。鸿海集团作为全球最大的电子产品代工厂商，向来以优异的制造管理能力和拥有最佳的垂直整合能力著称，由于产品设计、研发、开模、零组件、组装全部由自己做，肥水不留外人田，生产成本比别人低，经济景气的时候没有人拼得过鸿海，订单源源不断，毛利润很高。但当订单不能满足产能的时候，不仅组装厂大量闲置，零件厂的设备折旧利用率也普遍偏低，这都会让固定支出占营收的比例攀升，整个鸿海集团的毛利率势必大幅下滑。
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订单的大幅减少，毛利率的下滑，危机带来的严峻程度一起刺激着“全球代工之王”，在如此严峻的情况下，新婚之后曾宣布退居二线的郭台铭再度出山。2008年圣诞节刚过，他便来到富士康深圳龙华总部，召开富士康年终全国内部动员大会，动员大家迎接最严峻的挑战。
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在考虑应对之策时，郭台铭强调，过去是“居安思危”，而现在则要“居危思危”，或“居危思安”，尤其是要考虑“居危思安”。在他看来，“在经济乱世下，企业竞争比的不再是你做对多少事情，而是你少做了多少错事。一定要少做错事，现在做错事的后果比你做对事的后果影响要大得多”。
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基于此，郭台铭宣布了鸿海集团全球裁员计划，开源节流，将集团资源进一步有效整合，执行减少“呆资产”（闲置资产）、“呆库存”（积压库存）、“呆账目”（应收账款）的“打三呆”政策，进一步做好成本控制，同时进行重要的战略调整。
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在开源节流方面，鸿海集团除了2009年营运费用预算削减两成之外，还依靠中国内地三线城市提供的优惠税制，进行生产基地的员工大迁移——将深圳龙华厂员工由26万人降至10万人，转向湖北武汉及山西晋城等基地。而早在2008年6月，富士康已经和厦门市政府签订了协议，选择在厦门海沧开建新的产业基地。除了在中国内地建立不同产品类别的17个城市的生产基地外，伴随客户的脚步，鸿海也积极进行全球布局，将“金砖四国”中除中国以外的印度、俄罗斯、巴西三国也作为近年来重点经营投资的新目标。但依靠“成本”和“规模”驱动，作为低毛利率的代工企业，富士康的此种扩张路径在不景气之下正在遭遇“天花板”。因此，开源节流之外，郭台铭还要求转变思维模式，他认为“在全球经济结构酝酿大的变局的背景下，过去的、固有的思维已经不合时宜了，必须摒弃，必须改变”。并且提出改变员工特别是高层领导的固有思维，要着力培养三种思维：一是创新的思维。必须革新思维，摒弃过去所谓的成功经验。二是广深高速的思维。看问题、做事情要有广度（胸怀千万里）和深度（心思细如丝）；作决定、作决策要有高度，站得高才能看得远；然后是速度要快，不能犹豫不决。三是身先士卒的思维。作为主管要身先士卒，冲锋在前，勇敢地带领团队走出困境。郭台铭希望鸿海由单纯的代工思维向市场思维转变。
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作出这些调整之后，郭台铭说：“经济发生结构性改变时，太阳可能不是从早上而是从晚上出来，也可能不是从东边而是从西边升起，过去的经验不能作为你现在的参考，你所面临的问题不是你过去的经验可以告诉你怎样来解决的。在全球经济结构酝酿大的变局的背景下，过去的、固有的思维已经不合时宜了，必须摒弃，必须改变。”危机即转机，也即一切皆有可能。面对危机，解决问题的关键诚如斯言：摒弃以往的思维、以往的经验，转变思维以应对经济结构的转变。
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