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松下幸之助，日本著名跨国企业松下电器创始人，被称为“经营之神”。“事业部”、“终身雇用制”、“年功序列”等管理制度均为他首创。
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松下幸之助只受过4年的小学教育，9岁便开始当学徒，在父亲“先做学徒，以商立身”的训诫下，松下经历了6年的学徒生涯，15岁时看好电机事业转行进入大阪电机股份有限公司，“迈出步入电器界的第一步”。在大阪电机股份有限公司工作的7年时间里，松下幸之助显现出在电机方面的特殊天赋，并打下了坚实的专业基础。1917年，因不满没有激情的工作现状，在事业小有成就时，松下幸之助毅然辞职创业，以不到100日元的现金和3名员工创立了松下电器制作所，制造改良插头，自此小小的制作所在松下的带领下一步步发展壮大。1925年，松下幸之助首次成为日本收入最高者。1935年，松下公司改制为股份有限公司，到现在已发展成为在全世界设有230多家企业的大型跨国企业，生产经营各类大小电器产品，为世界制造业500强之一，是世界电器行业的佼佼者。
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在松下幸之助经营企业长达70余年的漫长历程中，经历了多次的经济萧条以及战乱：20世纪20年代的日本经济萧条、30年代末至40年代的第二次世界大战，以及随之而来的50年代的不景气、60年代的美元危机、70年代的石油危机，不景气几乎未曾间断。通货紧缩、通货膨胀、政策遏制……面对不景气的环境，松下幸之助带领着松下电器逆势发展，创下无数经营奇迹，可以说，松下公司是从不景气的大环境里闯出来的一个奇迹，松下幸之助已经成为抗击不景气的精神象征。
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1973年，松下幸之助辞任松下公司董事长，1989年去世。如今，距离松下幸之助去世已20年，但松下公司依然强劲发展，其经营之道广为传播。松下幸之助对抗不景气的种种经验，在现今全球经济危机下犹如闪耀的明星指引着我们前行。
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不减薪、不裁员
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【观点】
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“假如说销售减半则生产就非跟着减半不可，生产量减半则从业人员亦不得不减半，这种一般性的看法岂不是有点过于肤浅？东西不好卖的情况下，更应该群策群力，努力设法促销，这才是正确之道。如果能够全心全力奋起迈进的话，我想前途一定会逐渐呈现出一片光明。”
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【核心提示】
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经济危机时，很多企业的第一反应便是减薪、裁员，而在六七十年前，松下幸之助便用事实告诉了人们，不减薪、不裁员，企业照样能够走出困境，甚至能走得更好。
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【进阶阅读】之危机背景
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第一次世界大战结束后，随着军需减少，日本经济陷入不景气，1927年发生昭和金融恐慌，大量银行遭遇挤兑而倒闭，不少企业也纷纷倒闭。至1930年，日本经济更是陷入全面的大萧条，而日本政府采取财政紧缩政策，并实行“黄金解禁”无疑是雪上加霜，造成财经界的混乱。财经界的混乱带来了整个日本社会的动荡，市场通货紧缩，物价下降，企业产品滞销，工厂减产、倒闭的新闻充斥着报纸各大版面，很多企业不得不采取裁员、减薪等方法以维持生存，但由此引起了大量的劳资纠纷，就连当时员工待遇一直是全国模范的钟纺公司也因为减薪发生纠纷。这些企业的劳资纠纷消息经报纸报道后，在财经界又是掀起一场震撼，如此恶性循环，整个社会大萧条、动乱的情况更为加剧，甚至发生了财政部长当时被暗杀的事件。
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在这样的情况下，松下公司也难逃严酷的现实，产品销售锐减，仓库大量产品滞压，再加上新工厂刚建好不久，资金短缺，如果情况继续恶化下去，只有倒闭。而此时，一向体弱的松下幸之助却又因生病躺在了病床上。此种情况下，让当时替松下看管工厂的两位负责人万般无奈下得出这样的结论：为了走出困境，唯有裁减一半的员工。
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谁知得知这一结论后，卧病在床的松下幸之助竟然奇迹般地振奋了精神，坚决作出了不裁员、不减薪的批复：“生产额立刻减半，但员工一个也不许解雇。工厂勤务时间减为半天，但员工的薪资照全额给付，不减薪。不过，员工们得全力销售库存品。用这个方法，先渡过难关，静候时局转变。照这种方法行事，我们也可因而获得资金，免于倒闭。至于半天工资的损失，是个小问题。如何使员工们有‘以工厂为家’的观念，才是最重要的。所以任何员工都必须照旧雇用，不得解雇一个。”
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随后，奇迹再次发生：由于员工的全力推销，松下的产品非但没有滞销，反而发生生产跟不上销售的情况，创下了自公司创立以来最大的销售额，危机的阴霾一扫而光。到了1931年底，除了一般电器配线器具以外，松下的电热部门、收音机部门、电池灯部门、干电池部门，产品总数已超过200多种，在不景气当中顺利壮大，令业界连连称奇。同时，这样的经历更是培育出了松下公司“只要坚持到底，最后一定会成功”的坚定信念。
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危机下，退还是进？退则必败无疑，进则可能云破天开。任何时候，人都是根本，危机当头，企业给员工以保障、动力，员工给予企业的将是无穷尽的创造力与无限的可能。困难时候培养出来的员工对企业的感情是最牢不可破的，此时奠定的企业文化往往能成为企业日后最赖以支撑的精神脊梁。
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穷则变，变则通
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【观点】
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“遇到苦难，更重要的是必须想出改变的办法。首先要把心胸放宽，然后要期待转变，转变什么？要转变想法。转变想法，就要转180度，从反面或从另一个角度看待困境，发现以前看不到的东西，进而产生新想法，促进事物的发展。创出一条新路，就有可能迎来新的发展机会。”
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【核心提示】
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创新思维是作为企业家最基本的素质要求。后来成为松下拳头产品的脚踏车灯在刚面世时曾几乎夭折，正是松下幸之助变通、创新的思维，带领着松下当时的小团队一再转变想法，寻求突破口，才使这一产品脱颖而出。
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【进阶阅读】之危机背景
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在松下幸之助长达七十余年的企业经营生涯中，除了大环境的不景气，企业经营过程中碰到的各类大小危机不胜枚举，松下公司能够走到今天，很大程度上得益于松下幸之助变通的经营理念。
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20世纪20年代，日本主要的代步工具是脚踏车，而脚踏车灯主要采用的是蜡烛灯，但这种灯风一吹就灭，给夜晚出行带来很多不便。当时市面上也有电池灯，但是这种灯的电池只能维持两三个小时，不经济、不实用。松下幸之助看到了脚踏车灯的市场机会，决定开发新型车灯。在6个多月的试验之后，一种新型的炮弹型脚踏车灯制造成功，这种车灯能够连续点亮45个小时，而且外形美观，比之蜡烛灯更经济实惠，可以说是脚踏车灯界的革命。松下幸之助预感到这个产品的大好前途，对新产品充满信心，在他的想法中这种车灯堪称完美。
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然而，完全出乎松下幸之助预料的是，新产品在销售上竟然寸步难行。所有经销商都不愿意经销新型的车灯，因为原来市场上的电池车灯由于品质问题，信誉非常差，经销商基本上都有库存积压，因而就算是新产品，经销商也是宁愿保守不愿冒险，坚决不采购。另外一个原因是，松下公司的新型电池车灯采用的是新型的特殊电池，这类电池在市场上尚未普及，经销商认为顾客会因无法方便地买到备用品而导致产品销售不佳。松下幸之助认为的新产品的优点在经销商眼里几乎都成了缺点，销售没有任何进展，而仓库里的成品因为和零配件厂商的契约问题而不得不继续增加，新产品刚研发出来就成了仓库积压品。
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抱着“好东西到最后必定会畅销”的信念，松下幸之助转变想法，另寻出路，放弃经销商，转而直攻零售店。松下公司在大阪所有的零售店每家寄存两三个车灯，其中一个车灯要求当场点亮，并保证持续时间在30个小时以上，如果情况属实，店主认同，就把其余的车灯卖给顾客，并跟顾客说明试验结果，如果顾客买回去的灯泡不能达到持续点亮30个小时以上，可以不付钱。松下公司还聘请了3名业务员，每天去巡查。其实这是个非常大胆甚至是冒险的决定，这些拿出去寄存的灯泡如果得不到市场认同，可能一毛钱都收不回来，从而有可能造成工厂资金周转不灵，这对当时的松下公司来说可能是致命的。
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