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在电话里，奥林告诉舒尔茨：“巴西遭受严重霜冻，咖啡价格涨疯了。”
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虽然星巴克没有从巴西进口咖啡，但舒尔茨还是很快意识到了巴西遭受严重霜冻对他们来说意味着什么。在当时，巴西的咖啡产量超过世界总产量的1/4，巴西咖啡的短缺势必会影响到世界各地的咖啡价格。星巴克采购的是世界上的顶级咖啡，因此是按照高于纽约咖啡、糖、可可交易所大宗商品价格的溢价向咖啡商支付采购费用的。生咖啡的标准价是该交易所普遍挂牌的C合同价格，即生咖啡豆的综合价格，如果这个价格上升，星巴克的采购价格也会随之水涨船高。
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果不出所料，奥林告诉他，那天早上咖啡C合同的价格直线上升，从每磅1.26美元涨至1.80美元，是1986年以来的最高价格，而1994年前4个月的价格只有80美分。受此影响，星巴克的直接成本将翻倍，不幸的是，生咖啡豆的价格仍在持续上涨，公司股票应声下跌。让舒尔茨更为担心的是，在20年前的1975年，巴西同样遭受过一次严重霜冻，当时的咖啡价格翻倍涨至每磅3.40美元，而且在高价位上盘恒数年之久。如果这次咖啡价格和1975年那次一样再次翻倍，星巴克该怎么办？舒尔茨充满担忧。这场倏忽而至的危机，成为星巴克历史上最糟糕的一次危机，这种危机没有人能够预测得到，也因此，一时间没有人知道该怎样应付。
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挂断电话后，舒尔茨搭乘下一班飞机赶回西雅图。
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高管们忧心忡忡，每个人脸上显示出的忧虑和惧意让舒尔茨知道这次危机给公司上下带来的震动有多么严重。但很快，大家就坐下来开始理性地分析危机带来的问题，它涉及的面有多宽？对星巴克造成的危害有多大？当舒尔茨了解到，公司在涨价前的价格低迷时期，已经以固定的期货价格签下了10个月的生咖啡豆供应量合同，知道公司有大量存货后，他大大舒了口气，但紧接着几个必须考虑的问题又让局面紧张起来。
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第一个问题，如果生咖啡豆价格继续上涨该怎么办？星巴克是不是要立即买进咖啡豆以应对将来价格持续上涨带来的局面？第二个问题，当时占据美国咖啡市场70%份额的雀巢、卡夫、宝洁三大咖啡烘焙商的罐装咖啡在咖啡价格上涨后立即进行了涨价，有些涨幅达到了一倍，那么星巴克要不要涨价？第三个问题，星巴克的大股东、股票分析师、交易商和记者电话一个接着一个打进星巴总部，他们想知道星巴克对此作何反应，星巴克的咖啡要涨价吗？涨价多少？什么时候开始涨价？会对销售有何影响？星巴克必须作出回答。
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然而，这些还不是最棘手的，在遭受第一次打击两个星期后，第二次打击接踵而至。7月11日，又一个糟糕的消息传来：巴西再次遭受霜冻，情况比第一次还要严重。而到这一天，星巴克的股票已经连续下跌三个月了。
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事情似乎永远没个完。几天的时间里，生咖啡价格升至每磅2.74美元，与过去三个月的价格相比上升了330%！交易商们更是预测，咖啡的价格将上升到每磅4美元。基于对1975年那次霜冻带来的后果的研究，舒尔茨和其他高管都相信，交易商的预测是准确的。
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咖啡三巨头很快再次提价，华尔街的投资者们密切关注着星巴克的举动，如果他们的赢利没能达到连续5年增长50%，他们的股票将会继续下跌，甚至跌到无法筹集足够的资金进行扩张。
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面对这些接连不断的糟糕局面，涨价还是不涨价，这个两难的问题在星巴克内部激烈地争论着。最后，随着价格的不停上涨，7月13日，星巴克宣布于22日开始提价，提价幅度在10%以内，每杯咖啡的价格上涨5～10美分，这对于星巴克每磅烘焙咖啡豆上涨1.25美元来说，根本不算什么。但他们不愿意以提价来冲抵涨价带来的各项成本，把原料涨价直接转嫁到顾客头上。他们的提价目标，仅仅是想在1995年的财务年度里，使价格升幅能补偿实际增加的成本。然而，因为星巴克销售的是顶级咖啡，价格已经高于超市罐装咖啡的价格，他们的提价还是有可能让顾客不理解和反弹，如果这种情况发生，才是最大的麻烦。
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面对危机，舒尔茨在公司里扮演着给大家打气的角色，鼓励员工坚定信心，渡过危机，同时去向合伙人解释当前的局势，和投资人商讨解决方案。他们开通了会议电话，升级了面向全国的音讯邮箱，并在店堂里张贴告示，让顾客同步了解情况。他们与顾客进行沟通，真诚、坦率地向顾客解释提价的原因是成本上升，只有适度的提价才能将公司经营下去。经过努力，他们取得了顾客和合伙人的信任，局势基本稳定下来。
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但是，这次危机背后的一个决策带来的两个影响，对星巴克后来的顺利发展起了决定性的作用。
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当时，为了避免生咖啡价格真的上涨到交易商预测的每磅4美元，星巴克的管理层作出决定，买进了一批当时堪称天价的哥伦比亚咖啡。这批咖啡的数量足够使用两年，但在他们购入后不久，生咖啡豆的价格便回落到了正常价格的每磅1.10美元，这背后不为他们当时所知的原因是一批投机商哄抬咖啡市价，因此这批高价位购入的咖啡虽是为应对霜冻带来的危机，实际上却成了一种过重的负担。但即使如此，在危机期间，他们也没有为了减少成本而违背他们“提供最佳咖啡”的宗旨。这种对宗旨的坚持，保证了星巴克的产品在顾客心中的一贯品质，而这也让顾客在产品提价时能够愿意为心目中最好的咖啡多付一些钱。
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另一个影响便是，虽然价格危机很快就过去了，但由此带来的整个混乱局面还有待进一步收拾。既然不能向顾客转移财务负担，那么如何实现赢利目标便成为必须要考虑的问题。星巴克由此提出了一个被称为“效益改进”的计划，希望通过增效节支来消化生咖啡豆涨价带来的直接成本。为了顺利完成这一计划，他们邀请专家来作指导，并成立了一个组织委员会，定期召开会议寻找问题，以一种更为系统和专业化的方式来管理企业，把危机转为机遇。通过这个计划，他们发现还有很多合作关系没有被合理利用，可以通过修订合作合同将成本降得更低，把计划做得更完善，工作做得更到位，把资源利用得更充分，仓储和烘焙环节上还有节省开支的潜力。通过这个计划的实施，星巴克做到了有条不紊地削减成本，摒弃无效运作和改进工作程序，到了1996年底，那批高价咖啡存货终于基本卖光，并实现了赢利目标。用了两年时间，星巴克才得以渡过这次巨大的危机。
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“这次事件使我谦卑地认识到我们有多么脆弱，外部力量有可能顷刻间改变一家企业的命运。它教会了我，必须永远对不测事件保持一种警觉，并随时对此有所准备。你不能只对付已知的一面，还必须学会对付未知的一面。”成功应对这次危机后，舒尔茨如此总结。
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危机下，为顾客考虑
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【观点】
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“在经济危机的影响下，我们不能再袖手旁观，忽视我们的顾客正在面临的压力。我们要保持头脑清醒并尽一切努力满足顾客的要求。”
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【核心提示】
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改变以往的惯性思维，放弃已有的生存经验，这一定会带来痛苦与困惑，但在危机时刻却是必须的。舒尔茨明白：从消费者出发是商品时代应对不景气的唯一基点。
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【进阶阅读】之危机背景
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经过1994年价格危机的洗礼，舒尔茨说“星巴克在那年夏天长大成人了”。对价格危机的成功管理，使“星巴克成为一家更出色的公司”，也因此，在此后的十几年中，星巴克得到了高速成长和迅猛扩张，成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂。到2008年，星巴克在全球共有45个市场，拥有16000多家连锁店，17万名员工。星巴克所营造的第三空间受到了全世界无数人的欢迎，舒尔茨也于2000年辞去了CEO的职务，只担任公司的董事长。
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然而，2008年的世界金融危机首先对华尔街造成了巨大的冲击，而被华尔街投资者们一向看好和追捧的星巴克也不可避免地在这场危机中受到了冲击，2008年星巴克第三季度财报显示，当季净亏损670万美元，而2007年同期净利润为1.58亿美元，这成为星巴克自1992年上市以来第一份亏损的财报。财报公布后，星巴克调降了公司2008年的赢利预期，而在此前，由于全球业务均受到2007年以来金融危机不同程度的冲击，公司股票从2007年的35美元，下跌到2008年初的18美元，加之由于连锁店扩张速度过快、连锁店客流量减少等因素影响，星巴克整体现金流状况出现紧张，投资者对星巴克的业绩日益不满。星巴克两年前制订的年营收增幅达到20%，年利润增幅保持在20%～25%的计划显然遇到了挫折。
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在经营压力之下，2008年1月，作为星巴克灵魂人物的舒尔茨复出，重新执掌星巴克。复出后，舒尔茨在发给全体员工的信中说，“今天我们若能诚实面对自己，就知道我们在前一阶段的扩张中过于向系统和设施投资，从而滋生了官僚主义。从现在起，我们要重新回到以顾客为导向的发展轨道。”距离价格危机近15年后，舒尔茨再次面临危机。
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舒尔茨决定重振星巴克。作为一家全球性的公司，舒尔茨重振星巴克主要从两方面展开。
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