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然而，这些还不是最棘手的，在遭受第一次打击两个星期后，第二次打击接踵而至。7月11日，又一个糟糕的消息传来：巴西再次遭受霜冻，情况比第一次还要严重。而到这一天，星巴克的股票已经连续下跌三个月了。
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事情似乎永远没个完。几天的时间里，生咖啡价格升至每磅2.74美元，与过去三个月的价格相比上升了330%！交易商们更是预测，咖啡的价格将上升到每磅4美元。基于对1975年那次霜冻带来的后果的研究，舒尔茨和其他高管都相信，交易商的预测是准确的。
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咖啡三巨头很快再次提价，华尔街的投资者们密切关注着星巴克的举动，如果他们的赢利没能达到连续5年增长50%，他们的股票将会继续下跌，甚至跌到无法筹集足够的资金进行扩张。
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面对这些接连不断的糟糕局面，涨价还是不涨价，这个两难的问题在星巴克内部激烈地争论着。最后，随着价格的不停上涨，7月13日，星巴克宣布于22日开始提价，提价幅度在10%以内，每杯咖啡的价格上涨5～10美分，这对于星巴克每磅烘焙咖啡豆上涨1.25美元来说，根本不算什么。但他们不愿意以提价来冲抵涨价带来的各项成本，把原料涨价直接转嫁到顾客头上。他们的提价目标，仅仅是想在1995年的财务年度里，使价格升幅能补偿实际增加的成本。然而，因为星巴克销售的是顶级咖啡，价格已经高于超市罐装咖啡的价格，他们的提价还是有可能让顾客不理解和反弹，如果这种情况发生，才是最大的麻烦。
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面对危机，舒尔茨在公司里扮演着给大家打气的角色，鼓励员工坚定信心，渡过危机，同时去向合伙人解释当前的局势，和投资人商讨解决方案。他们开通了会议电话，升级了面向全国的音讯邮箱，并在店堂里张贴告示，让顾客同步了解情况。他们与顾客进行沟通，真诚、坦率地向顾客解释提价的原因是成本上升，只有适度的提价才能将公司经营下去。经过努力，他们取得了顾客和合伙人的信任，局势基本稳定下来。
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但是，这次危机背后的一个决策带来的两个影响，对星巴克后来的顺利发展起了决定性的作用。
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当时，为了避免生咖啡价格真的上涨到交易商预测的每磅4美元，星巴克的管理层作出决定，买进了一批当时堪称天价的哥伦比亚咖啡。这批咖啡的数量足够使用两年，但在他们购入后不久，生咖啡豆的价格便回落到了正常价格的每磅1.10美元，这背后不为他们当时所知的原因是一批投机商哄抬咖啡市价，因此这批高价位购入的咖啡虽是为应对霜冻带来的危机，实际上却成了一种过重的负担。但即使如此，在危机期间，他们也没有为了减少成本而违背他们“提供最佳咖啡”的宗旨。这种对宗旨的坚持，保证了星巴克的产品在顾客心中的一贯品质，而这也让顾客在产品提价时能够愿意为心目中最好的咖啡多付一些钱。
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另一个影响便是，虽然价格危机很快就过去了，但由此带来的整个混乱局面还有待进一步收拾。既然不能向顾客转移财务负担，那么如何实现赢利目标便成为必须要考虑的问题。星巴克由此提出了一个被称为“效益改进”的计划，希望通过增效节支来消化生咖啡豆涨价带来的直接成本。为了顺利完成这一计划，他们邀请专家来作指导，并成立了一个组织委员会，定期召开会议寻找问题，以一种更为系统和专业化的方式来管理企业，把危机转为机遇。通过这个计划，他们发现还有很多合作关系没有被合理利用，可以通过修订合作合同将成本降得更低，把计划做得更完善，工作做得更到位，把资源利用得更充分，仓储和烘焙环节上还有节省开支的潜力。通过这个计划的实施，星巴克做到了有条不紊地削减成本，摒弃无效运作和改进工作程序，到了1996年底，那批高价咖啡存货终于基本卖光，并实现了赢利目标。用了两年时间，星巴克才得以渡过这次巨大的危机。
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“这次事件使我谦卑地认识到我们有多么脆弱，外部力量有可能顷刻间改变一家企业的命运。它教会了我，必须永远对不测事件保持一种警觉，并随时对此有所准备。你不能只对付已知的一面，还必须学会对付未知的一面。”成功应对这次危机后，舒尔茨如此总结。
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危机下，为顾客考虑
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【观点】
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“在经济危机的影响下，我们不能再袖手旁观，忽视我们的顾客正在面临的压力。我们要保持头脑清醒并尽一切努力满足顾客的要求。”
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【核心提示】
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改变以往的惯性思维，放弃已有的生存经验，这一定会带来痛苦与困惑，但在危机时刻却是必须的。舒尔茨明白：从消费者出发是商品时代应对不景气的唯一基点。
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【进阶阅读】之危机背景
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经过1994年价格危机的洗礼，舒尔茨说“星巴克在那年夏天长大成人了”。对价格危机的成功管理，使“星巴克成为一家更出色的公司”，也因此，在此后的十几年中，星巴克得到了高速成长和迅猛扩张，成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂。到2008年，星巴克在全球共有45个市场，拥有16000多家连锁店，17万名员工。星巴克所营造的第三空间受到了全世界无数人的欢迎，舒尔茨也于2000年辞去了CEO的职务，只担任公司的董事长。
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然而，2008年的世界金融危机首先对华尔街造成了巨大的冲击，而被华尔街投资者们一向看好和追捧的星巴克也不可避免地在这场危机中受到了冲击，2008年星巴克第三季度财报显示，当季净亏损670万美元，而2007年同期净利润为1.58亿美元，这成为星巴克自1992年上市以来第一份亏损的财报。财报公布后，星巴克调降了公司2008年的赢利预期，而在此前，由于全球业务均受到2007年以来金融危机不同程度的冲击，公司股票从2007年的35美元，下跌到2008年初的18美元，加之由于连锁店扩张速度过快、连锁店客流量减少等因素影响，星巴克整体现金流状况出现紧张，投资者对星巴克的业绩日益不满。星巴克两年前制订的年营收增幅达到20%，年利润增幅保持在20%～25%的计划显然遇到了挫折。
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在经营压力之下，2008年1月，作为星巴克灵魂人物的舒尔茨复出，重新执掌星巴克。复出后，舒尔茨在发给全体员工的信中说，“今天我们若能诚实面对自己，就知道我们在前一阶段的扩张中过于向系统和设施投资，从而滋生了官僚主义。从现在起，我们要重新回到以顾客为导向的发展轨道。”距离价格危机近15年后，舒尔茨再次面临危机。
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舒尔茨决定重振星巴克。作为一家全球性的公司，舒尔茨重振星巴克主要从两方面展开。
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首先，复出后的舒尔茨开始收拾美国本土市场因过度扩张而造成的不利局面。不同于星巴克两年前计划3～5年内在美国本土和海外市场均开设约1.5万家店铺的宏伟计划，7月3日，在复出不足半年时，面对业绩不断下滑的趋势，舒尔茨作出在全球范围内关闭900家门店、裁员12000人的决定。舒尔茨在股东大会上向股东们表示，他的年度财务目标是节省5亿美元开支，而要达到这一目标，只能通过关闭部分连锁店以及裁员等方式来实现。舒尔茨希望星巴克重新回归质量而不是数量，并重新唤起美国消费者记忆中的星巴克式的独特咖啡体验。与此同时，为适应长期低迷的经济局势，星巴克也在进行具体的消费策略调整。星巴克推出了价值仅为3.95美元的新式早餐套餐以及一系列的速溶咖啡，颠覆了星巴克过去只推出高端饮料的偏见，让消费者相信星巴克的咖啡并没有那么昂贵。而长期以来，人们都认为星巴克销售的是4美元的高价咖啡。这次星巴克甚至对员工进行培训，希望通过他们告诉消费者，星巴克饮料的平均价格其实还不到3美元，90%的饮料价格都低于4美元。在推出的3.95美元早餐促销活动中，顾客可以以3.95美元获得一杯12盎司的拿铁咖啡和一块燕麦饼或咖啡蛋糕，或者也可以是一杯12盎司煮好的咖啡搭配一份早餐三明治或是卷饼，这也是星巴克首次将食品和饮料搭配并以折扣价出售，而这正是快餐连锁店促销的常用手段。
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另外，对星巴克推出低端速溶咖啡和走低端路线这些举动，众人意见褒贬不一，很多人认为星巴克在自掉身价，但面对巨大的速溶咖啡市场和不佳的运营状况，舒尔茨还是对推出低价速溶咖啡很有信心，“我们实施的许多创新举措已初见端倪，它们正在成为公司发展的牵引力”。他强调，在经济危机的影响下，星巴克要考虑到危机对老客户带来的影响，星巴克对此应有所行动，“我们不能再袖手旁观，忽视我们的顾客正在面临的压力。我们要保持头脑清醒并尽一切努力，满足顾客的要求。”
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除了在美国本土市场关闭店面以及改变销售策略，舒尔茨重振星巴克的另一策略，是从海外市场寻找新的利润来源，也即是在美国收缩业务的同时，在海外加速扩张。这是很多在本土市场遇到发展瓶颈的公司的常见做法。2008财年第一季度（2007年10～12月），星巴克全球总收入为28亿美元，其中国际市场达到5.4亿美元，国际市场总收入同比增长了33%。
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星巴克的海外市场业务中，这里仅以最为鲜明的在中国的业务为例。在美国业务不景气的同时，星巴克在中国的业务却蒸蒸日上，在全线进入华东、华南、华北一级城市之后，星巴克已进入二线城市和新兴市场。1999年，星巴克进驻中国，短短10年间中国已发展成星巴克除北美外最大的市场，星巴克咖啡店遍布中国各大城市，平均每年以约60多家店面的速度扩张，发展迅猛，在中国的店面数更是从2005年的362家快速增长到2009年6月的693家，接近翻番，中国市场成为星巴克越来越重要的发展引擎。在星巴克总部看来，今后中国仍是其开发的重要市场，“店面数量、规模可能超过美国市场”。也因此，舒尔茨的这次重振策略中，对中国这样的增长迅速的海外市场格外重视。
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在星巴克本土市场以及其他区域关店裁员的同时，中国市场的开店速度却在加快，星巴克大中华区总裁王金龙就曾表示，“在中国，星巴克既无裁员计划也没有放慢发展速度的打算。在中国市场，星巴克的首要任务仍旧是扩张，我们需要让更多的人接受它所代表的文化。”
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然而与“复兴”咖啡精神相比，星巴克在中国面临的首要挑战仍在于，在茶文化的发源地，中国人能否慢慢被纯正的星巴克咖啡文化体验所吸引，让其逐步进入自己的生活。为了让星巴克能吸引更多的中国消费者，星巴克在中国的本土化步伐越来越大，就像肯德基进入中国后逐步本土化一样。2009年春节，星巴克在中国市场推出了“经典红茶拿铁”和“如意红茶拿铁”两款茶饮品，此后又推出“抹茶星冰乐”等本土味较浓的产品，目的正是让主打咖啡的星巴克在中国传统的茶文化上取得创新突破。而在咖啡方面，一款来自云南，名为“凤舞祥云”的国产咖啡也已经在中国销售。这种本土化的创新做法，对应对日益上涨的原料采购成本起了重要作用，同时也为星巴克提供了更强的价格竞争力。
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