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除了在美国本土市场关闭店面以及改变销售策略，舒尔茨重振星巴克的另一策略，是从海外市场寻找新的利润来源，也即是在美国收缩业务的同时，在海外加速扩张。这是很多在本土市场遇到发展瓶颈的公司的常见做法。2008财年第一季度（2007年10～12月），星巴克全球总收入为28亿美元，其中国际市场达到5.4亿美元，国际市场总收入同比增长了33%。
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星巴克的海外市场业务中，这里仅以最为鲜明的在中国的业务为例。在美国业务不景气的同时，星巴克在中国的业务却蒸蒸日上，在全线进入华东、华南、华北一级城市之后，星巴克已进入二线城市和新兴市场。1999年，星巴克进驻中国，短短10年间中国已发展成星巴克除北美外最大的市场，星巴克咖啡店遍布中国各大城市，平均每年以约60多家店面的速度扩张，发展迅猛，在中国的店面数更是从2005年的362家快速增长到2009年6月的693家，接近翻番，中国市场成为星巴克越来越重要的发展引擎。在星巴克总部看来，今后中国仍是其开发的重要市场，“店面数量、规模可能超过美国市场”。也因此，舒尔茨的这次重振策略中，对中国这样的增长迅速的海外市场格外重视。
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在星巴克本土市场以及其他区域关店裁员的同时，中国市场的开店速度却在加快，星巴克大中华区总裁王金龙就曾表示，“在中国，星巴克既无裁员计划也没有放慢发展速度的打算。在中国市场，星巴克的首要任务仍旧是扩张，我们需要让更多的人接受它所代表的文化。”
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然而与“复兴”咖啡精神相比，星巴克在中国面临的首要挑战仍在于，在茶文化的发源地，中国人能否慢慢被纯正的星巴克咖啡文化体验所吸引，让其逐步进入自己的生活。为了让星巴克能吸引更多的中国消费者，星巴克在中国的本土化步伐越来越大，就像肯德基进入中国后逐步本土化一样。2009年春节，星巴克在中国市场推出了“经典红茶拿铁”和“如意红茶拿铁”两款茶饮品，此后又推出“抹茶星冰乐”等本土味较浓的产品，目的正是让主打咖啡的星巴克在中国传统的茶文化上取得创新突破。而在咖啡方面，一款来自云南，名为“凤舞祥云”的国产咖啡也已经在中国销售。这种本土化的创新做法，对应对日益上涨的原料采购成本起了重要作用，同时也为星巴克提供了更强的价格竞争力。
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复出后，舒尔茨曾说，“我们必须面对现在的挑战，并且知道我们该如何应对。”
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不景气不气馁：20位中外企业家逆境中的生存智慧 [:1704147488]
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不景气不气馁：20位中外企业家逆境中的生存智慧 施振荣：处理内部危机比应对外界危机更重要
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施振荣背景
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施振荣被称为“台湾IT教父”，他喜欢在中西管理文化中找到契合点，勇于创新，并在带领宏碁成为台湾第一大IT产业集团的过程中，针对宏碁遇到的经营危机问题，分别在1992年和2000年对宏碁进行过两次成功的脱胎换骨般的再造工程，让宏碁得以保持活力，进一步发展壮大。两次再造均已成为企业管理的经典案例，目前宏碁已成长为全球第三大PC公司。
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1944年12月18日，施振荣出生于中国台湾省彰化县鹿港；1971年毕业于台湾交通大学，获电子工程研究所硕士学位，随即进入环宇电子公司，开发出台湾第一台桌上型电算器，次年进入荣泰电子公司，先后领导开发出台湾第一台掌上型电子计算机和世界上第一支电子笔表；1976年，施振荣基于推广微处理机技术的理想，和4位伙伴一起创立了多技国际公司（后改名宏碁），注册资本为100万元新台币；1981年荣获台湾青年创业楷模；1983年荣获第一届“世界十大杰出青年”称号；1992年他主导第一次再造宏碁，扭转了进军国际化导致的挫败；1994年，《世界经理人文摘》大幅报道宏碁再造，指出宏碁已替亚洲企业开辟出有别于日本、美国和欧洲厂商的第四种国际化模式；同年，哈佛大学把施振荣改造宏碁的经验编成教材，并将之评为“企业国际化管理的杰出个案”。1995年施振荣主导推出“渴望”多媒体家用电脑，风靡全球；1996年初他被美国《商业周刊》评选为“全球最杰出的25位企业管理者”；1997年被《亚洲周刊》（Asia Week）推崇为台湾企业的代言人。2000年他主导了第二次“再造宏碁”，使公司淡出制造，成就品牌。2003年美国有线电视新闻网（CNN）Talk Asia节目形容他是一位具有远见的企业家，让台湾在全球科技版图上占有一席之地。2004年底，施振荣辞去宏碁集团董事长职务，领导从宏碁中分拆出来的中华智融集团，并担任董事长及首席顾问。
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企业应有随时应付危机的准备
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【观点】
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“企业什么时候会发生危机是难以预料的。在我的想法里，企业发生危机是正常的事，没有危机才是异常的，因此就必须有随时应付危机的准备，企业不能等危机发生才培养能力。”
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【核心提示】
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裁员是为了组织能更高效地运作，而不应仅仅是为了降低成本。经济危机时，保持组织的高效是必要的。
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【进阶阅读】之危机背景
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1988年，已经创立12年的宏碁在台湾上市。当时的台湾股市空前繁荣，因此，上市为发展中的宏碁带来了充裕的现金流。在此背景之下，宏碁开始展开大规模的国际化运作，并邀请前IBM副总裁刘英武担任宏碁总裁，以进一步推进国际化战略。一时间，宏碁上下士气高昂，对未来更是信心满满，包括施振荣内的各方人士都认为宏碁即将进入一个全盛时期。
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但这种形势大好的表面现象背后，却潜伏着未被施振荣以及宏碁所觉察到的危机。
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当时的实际情况却是，在IT业，情况已经发生变化，一场电脑产业的无声革命正悄悄展开。台湾主机板厂商和全球各地的进口商联手形成兼容电脑的组装联盟，从统合模式走向分工整合模式，来挑战像宏碁这样的传统系统厂商。在听说这些厂商推出“未附微处理器主机板”和“未附内存主机板”时，宏碁很是诧异，主机板怎么能缺少内存和微处理器呢？但一开始，除了诧异，宏碁对此期间如同雨后春笋般冒出的这些生产主机板的厂商并不以为然，认为它们根本不能与自己这种系统厂商相匹敌，还斥责它们不按牌理出牌。但事后的发展证明，宏碁不得不采取对策以应对这种产业革命带来的冲击。
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除了外部这种产业革命带来的冲击外，更为严峻的情况来自宏碁内部。这一时期，宏碁经过十几年的顺利发展，快速成长所带来的各种包袱已越来越沉重，宏碁的机体变得越来越僵化。而为了扩张所进行的“龙腾国际”人才计划的失利，以及进军国际化而进行的并购美国迷你电脑公司“高图斯”的挫败，带来了严重的组织膨胀和巨额亏损。1991年底，宏碁发生了高达6.07亿元新台币的历史上最大幅度的亏损，亏损额远远超过预期。这个结果给宏碁上下带来极大震撼。施振荣开始反思，他后来对这一时期宏碁出现如此严重后果的情况，总结出5种病因：资金太多引发的“大头症”，组织大而无当造成的“肥胖症”，缺乏忧患意识的“安乐症”，反应迟钝的“恐龙症”，权责不分的“大锅饭心态”。
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病因已经找到，宏碁需要行动起来，进行一场变革。正如施振荣所说：“当企业发生危机时，要面对问题，并寻求改善的方法。这样，企业才能化危机为转机。”基于此，宏碁进行了历史上第一次脱胎换骨的大变革。
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宏碁的转型经历了两个阶段。首先是1989年将组织更改成多利润中心，以及推动“天蚕变”，精简规模和调整结构。当时，经过十几年的快速成长，宏碁组织显得松散、庞大，出现了权责不清、奖罚不明的山头主义，导致部分员工不愿负责，事情很难推动，宏碁员工普遍感受到了组织气候出现的问题。于是，宏碁召开“天蚕变”会议，借此和员工进行沟通，推进组织扁平化，推动以绩效为考核标准的人事制度，分清责任与授权的界限。为推进这一转变，宏碁于1991年作出了重要的劝退计划，在台湾本土劝退300位员工，在美国裁员100名，紧接着将高图斯并入美国分公司。在连续几次的裁员之后，公司渐渐稳定下来。1992年底公司又劝退澳洲分公司8%的员工，并按照业务性质的不同，将宏碁各事业单位区分为营销导向的RBU（地区性事业单位），以及制造导向的SBU（策略性事业单位），这个模式为之后宏碁创新的“主从架构”建立了基本雏形。经过这些变化，宏碁账面开始平衡。
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第二阶段是从1992年起，宏碁修正营运模式，改用“快餐店模式”与“主从架构”分散式管理，发展出创新的管理架构与经营哲学。“快餐店模式”，简单而言，即为将原来的在台湾生产系统转变为在台湾生产组件，再将组件卖给海外事业单位，由海外事业单位在当地组装，由此宏碁能提供市场刚出炉、技术最新的电脑，加快了新产品的推出与库存周转的速度。