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如果你的主业只贡献了很小的利润，如果你的机构庞大到连董事长都不知道有多少公司，那么就请改变自己吧，否则危机就会来找你了。
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【进阶阅读】之危机背景
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2000年，在经历了1991年的第一次变革后，宏碁以近10年高速、稳定的成长，已成为名副其实的IT大公司，但在这个时期，由于1998年宏碁推行“准二造”时将企业划分为5个集团（宏电集团、明基集团、宏科集团、宏碁半导体集团、宏网集团）的做法，造成在经营中资源分配不均，使得宏碁的成长几乎停滞不前，获利状况不理想，甚至到了依靠出售过去转投资成功的公司股票度日的地步。极端的情况便是，宏碁的八成获利来自主业以外。拿宏碁财务状况一直很好的子集团宏电来说，其当年80亿元新台币的获利中，只有13亿元新台币来自本业，其余80%全是靠过去投资股票的业务赢利。但依靠主业外的收入，终究不是企业的成长动力，这些收入也容易受到外部条件的影响，而使得获利并不稳定。宏碁遭遇了历史上的第二次成长极限，当时面临的困局非常多。
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首先是自有品牌和代工并存，使得管理复杂度增加，资源和经营互相冲突。大厂在考虑订单时，对于宏碁愈来愈大的自有品牌难免有所顾虑。多年以来，宏碁的代工客户一直以IBM为主，这跟其他代工企业分散客源、量越大越好的做法背道而驰。同时，自有品牌需要投入大量资源做产品开发、营销与服务，而宏碁却因为自己还有代工业务，无法全力在这一领域施展拳脚。自有品牌和代工的并存，让宏碁在竞争力方面渐渐落于专业代工厂商之后。
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再来看拥有远大目标的“21in21”政策。宏碁曾制订“21世纪在全球有21家上市公司”的“21in21”计划，这一计划带来的后果是，五大子集团下面又有许多子公司与转投资公司，每家子公司下又有相应的子公司，甚至连施振荣也曾言自己都搞不清楚宏碁集团下到底有多少家子公司。“大家都想21in21，可是这些‘小宏碁’的业务范围是否重叠、能否永远独立经营、领导人能否掌控等都是问题，结果是很不幸的。”布局看起来很美，但各家子公司各自为政，执行不力，这更显露出代工与品牌纠葛不清及集团资源无法整合的弱点。有宏碁高层以宏电的策略为例，认为策略制定得虽好，但“宏电在信息家电中最早布局，也有大厂的客户，什么都有。可是这么漂亮的布局，要去执行才有用呀”。这种状况让施振荣意识到，“当某些人没有担当，组织又不能处理时，让大家以为这样也可以发展下去，最后当然会有问题”。
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除了宏碁自有品牌和代工并存的原因，导致自身竞争力减弱，以及5个子集团过度扩张导致重复投资，从而使宏碁产品的售价和利润进一步下滑外，那一时期，在网络公司盛行的情况下，宏碁加入了互联网产业，但随着网络泡沫的破灭，宏碁也受到了不小的冲击。
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庞大的宏碁停滞不前，施振荣当时对其中几位子集团领导人的表现并不满意，曾说出“换脑不行就换人”的重话。但他也很清楚，“任何事业的成长都会有一定的极限，很难突破。若要突破成长的极限，就必须做两件事，一件是长期投资，一件是变革管理”。宏碁到了不得不变革的时候。基于第一次的再造成功，施振荣决定对宏碁进行真正意义上的第二次再造。针对宏碁面临的各个方面的问题，施振荣实施了一系列的再造措施：
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第一，对内部资源进行整合。施振荣将宏碁所有“兵力”和资源尽量调用起来，一致“对外作战”。如果“兵力”不够，则在市场实力较弱的国家严守阵地；让在东南亚市场优势明显的主力充当作战先锋；减少在美国公司的“兵力”，留出“子弹钱粮”用于投资中国内地，以提升资源，训练人才；采用50%股份由宏碁总部掌控，另外50%股份与各地子公司业绩进行挂钩的策略。在这种情况下，子公司就必须既做好自己所属的业务，又要配合集团进行整体作战。
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第二，将自有品牌与代工业务进行分割。自有品牌与代工业务并存，在宏碁已存在10年之久，它们之间的冲突带来的不良后果已经相当严重。在这次变革中，施振荣首先对它动了大手术，并且动作利落。2000年底，宏碁将集团分割为设计代工与自有品牌两个独立部分，施振荣坐镇其后，以董事长身份全盘掌控宏碁的运营。同时取消宏碁下属的所有子集团，以此简化流程、消除重复投资、降低非核心事业的投入。宏碁组织模式最终划分为研制服务事业（DMS）和品牌营运事业（ABO）两部分。“切割后的设计代工事业将独立运作，不仅可以避免与宏碁自有品牌事业的冲突，更可专注于本身的领域，短期内有利于扩大规模，改善成本与速度。长期看则可有机会扩张到PC以外的产品线，创造更大的成长空间。”施振荣对此模式充满信心。
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第三，对非核心事业资产进行剥离。对于宏电80亿元新台币的获利中只有13亿元来自本业的状况，施振荣决心痛改。宏碁从过往的非核心事业投资中慢慢退出，以便换取资金集中发展宏电本业，其他子集团也基本如此，大幅脱手非核心事业资产，以发展相应的主业。
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第四，布局新宏电。施振荣将宏碁电脑由制造业带入营销服务业，并将营运方向分为三个方面：资讯产品的营销、电子商务、高科技投资。其中，扩展电子商务，在中国内地积极扩张，是施振荣的核心主业。他曾言：“中国内地的市场比起台湾地区至少大过数十倍，这不是像以前制造业把生产力提升两三倍那样简单。宏碁将面临源自市场的挑战，但更大的挑战来自电子商务，我要做的是全世界都还没有的电子商务。”对于高科技投资，则按照风险投资的原则独立运作：由宏碁持有50%以上股权，如果是宏碁业务所必需的，未来会被宏碁整体买入；而未被整体买入的，则考虑独立上市融资。
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经过二次再造，宏碁得以集中优势兵力，轻装上阵，2002年宏碁总营收高达4443亿元新台币，2003年达到总营收5411亿元新台币。2004年，宏碁电脑整体销售位居全球第五，笔记本电脑第二季度出货量跃居西欧第一，取代惠普称王。2004年12月，施振荣退休，顺利交棒。
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回顾起这次变革，施振荣如此告诫：“变革管理和危机管理有一点不同，变革管理是处理内部的经营危机，是外部的变化影响到内部，凸显出内部的问题；意外发生的情况则是危机管理，是突发事件。两者都要面对现实，变革管理是处理长期的危机，危机管理是属于短期的，要面对现实很快地处理，短期危机没有马上处理也会演变成影响非常大的问题，甚至使企业慢慢丧命。”很显然，处理内部的经营危机比外界的突发因素导致的危机更重要。
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不景气不气馁：20位中外企业家逆境中的生存智慧 [:1704147489]
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不景气不气馁：20位中外企业家逆境中的生存智慧 王石：在登高中寻找信心的所在
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王石背景
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在中国企业家中，“爬得最高”的要属王石。这份荣耀首先来自于他在企业经营上的成就。
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1983年，王石来到深圳，就职于深圳经济特区发展公司；1984年组建深圳现代科教仪器展销中心（万科企业股份有限公司前身）任总经理；1988年起任万科企业股份有限公司董事长兼总经理；1999年辞去公司总经理一职，现任公司董事长。这样的一份简历很平常，但它背后的内涵却异常深刻。著名经济学家张五常评价王石为“经济发展最快的国家里，最大的行业——房地产的最成功机构的最高总裁”。而在同行眼中，王石也是中国地产界“教父”级的人物，他领导的万科连续20年持续增长。他提出的“高于25%的利润不做”、追求专业化等理念，为一个灰色地带的产业描绘了一条光明的路径。
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另一方面，王石的“高”还在于他爱登高，并且达到了一个地球人的最高追求。2003年5月，王石以最高龄的中国人和唯一的企业家的身份，登上了珠穆朗玛峰，此后，他又连续攀登各大洲的高峰。与其说他是一位企业家，不如说他是职业登山运动员。
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也正是在这样的过程中，一路顺畅的王石体会着人生中应对危机的智慧。在登山中，王石数次面临死亡的危险，但凭借他睿智而坚定的意志，将这些危险化险为夷，这给了他经营企业最大的自信。
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2008年，在四川汶川地震时，王石因发表不合时宜的言论而遭遇巨大的信任危机，最终他“趟”过去了。2008年底，王石抛出房地产“拐点论”，并在各地率先掀起了降价的浪潮，在众多客户和同行的谴责声中，王石顶住了压力，最终证明他的判断是超前与睿智的。
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这是一个特立独行的王石，也是一个睿智的企业家。在登山与经商过程中，王石摸索出的人生智慧是他最大的财富。
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放弃与得到