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博太科是在防爆设备领域的欧洲市场领先企业。该公司成立于1975年。博太科在过去的17年中营业额翻了7倍多。1995年博太科（Bartec）只有450名职工，10年后增加到了1200名，如现在该公司已拥有约1600名职工。2005年公司创始人莱因霍尔德·巴里安把公司领导大权移交给了拉尔夫·库斯特。博太科的未来增长市场将在亚洲，主要是中国。库斯特具有在这些市场的长期工作经验。他为公司定下目标，博太科在行业内“将从欧洲第一成为世界第一企业”。
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倍福（Beckhoff）公司成立于1980年，是工业自动化领域的领先企业。该公司1995年的营业额接近2000万欧元。大约从2000年开始，该公司同时开始了创新和全球化过程，使公司进入了一个突飞猛进的增长阶段。今天倍福拥有2500名职工，在33个国家拥有自己的分公司，在60个国家有代理机构。
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博医来股份有限公司开发和推销用于图像辅助外科手术和放射性治疗的软件系统。博医来创建于1989年。公司创始人斯特凡·威尔斯迈尔至今仍是公司总裁，并在2002年被评选为“World Entrepreneur of the Year”（年度世界企业家）。博医来在全世界80多个国家共安装了5000多套系统，是本行业的全球龙头企业。按威尔斯迈尔总裁的话：“还没有能和我们在全套产品方面竞争的对手”。它们在全世界的销售是通过在欧洲、亚洲、北美洲和南美洲的17个办事处和70个国家内的供货商实现的。博医来在全球雇用了约1200名职工，其中有286名的工程师和研究人员从事公司的研究和产品开发，这充分体现了创新作为企业增长动力在该公司中的重要性。
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易格斯公司同时在两个领域里，即塑料轴承和工业拖链系统，占有世界领先的市场地位。该公司从1895年的40名职工发展到2012年的1900名。营业额也由1995年的3600万欧元提高到2012年的3.99亿欧元，这相当于每年增长15.2%。很强的创新能力是易格斯最重要的增长动力。易格斯每年开发出约2000种新产品或扩展产品。易格斯在34个国家拥有自己的分公司，并在其他42个国家有销售合作伙伴。
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Rational公司本身在隐形冠军中就是一个明星企业。这个1972年由西格弗里德·迈斯特创建的公司在厨房自动设备领域上占有全世界54%的市场份额，而且还在继续不断地增长，因为世界范围内外出食宿的人越来越多。Rational公司的利润是出类拔萃的。2012年的营业额为4.35亿欧元，税后的盈利值达到0.933亿欧元，这相当于21.4%的税后销售利润率。股票市场则以27.4亿欧元的公司资本总市值估价来奖励这个非凡的业绩。[1]
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这些隐形冠军的案例和其增长率证明，下面的名言显然适合典型的隐形冠军企业：“要么持续增长，要么衰退”。就像一棵大树，如果不再生长就会开始死亡。由此得出的忠告是：要一直不停地生长。大部分隐形冠军赞成这种观念。它们充分利用尤其是全球化带来的增长潜力，持之以恒，坚持不懈地去实现自己的目标。
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[1] 正式日期：2014年7月4日。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 增长不是万用灵药
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然而，在隐形冠军中也有些所谓的“增长抵制者”，它们不听这个忠告，而宁愿维持自己的规模不变。通常情况下，这样的公司多数有手工作坊的特点，它们的产品只针对小而可观的利基市场（译者注：“利基”是英文“Nische”的音译，原意为壁龛，这里有见缝插针的意思。利基就是更狭窄地确定某些群体，是一个有获取利益基础的小市场），这些利基市场本身增长很慢或者波动率很高。这种经营方式和传统的工匠大师们相似。工匠大师终生和一定数量的徒弟和学徒一起工作，他们同样也会成功。风险方面的考虑也可能是导致约束自己的原因。例如，我们发现增长抵制者的业务针对的是具有较强重复需求的市场。
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一个这样公司的例子是全球性企业的管风琴制造厂克莱斯公司。对于我的问题，你们的职工数在近10年中有何变化？我在2006年得到的答案是：“我们有65名职工。我们的职工数100年来从未变过”。在2012年的一次采访时，公司经理菲利普·克莱斯对我的有关职工数的同样问题的回答还是“65”。该公司成立于1882年，也就是说一家有130多年的悠久历史的公司——除了一些很小的波动外——它始终只有65名职工。原因是克莱斯产品的价值链由10个独立加工环节组成，每道加工都必须得有一定数量的最低人数。另外，约有1/4的职工常年奔波在世界各地，安装或维修管风琴。这个团队也必须得有一定数量的最低职工数。这些实际情况决定了公司职工的最低数量。另一方面，由于对管风琴需求的周期性极强，所以公司领导不能为短期利益而雇用更多的职工，因为当出现下次订货短缺而业务不足时，公司就会因此而面临人工成本的压力。另一个问题是，当它们需要人手时，在市场上又找不到的高水平专业人才。因此，克莱斯必须自己培训这些专业人才。这也要求克莱斯的职工得持续稳定保持一定的数量。虽然这个问题的解决办法的时髦答案可能是强化公司的业务外包，但当真正实施起来时，却被证明又是相当困难的。130多年的公司悠久历史证明，克莱斯公司采用这种经营策略并没有经营得不好。增长绝非一直是最好的公司发展道路。抵制增长的管风琴制造商克莱斯并没有妨碍全球化的进程。地处德国斯图加特地区格尔特林根市的路易伦纳（Louis Renner）公司用于钢琴和三角钢琴的构件领域也是欧洲市场领先企业，在全球也属于领先企业之一。这个利基市场的世界市场容量只有2500万欧元。鉴于激烈的市场竞争和有限的市场容量，该市场按公司经理弗雷德·霍夫曼说：“公司增长的可能性极小”。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 雇员人数和营业额增长比较
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如果用员工人数作为判断企业增长的标准，人们就会发现一系列的公司虽然它们的营业额增加了，但它们的员工人数却数十年没有变多。这种发展的背景通常不仅是因为生产率的提高，而且因为公司结构的彻底变化。我们尤其能在设备制造行业找到这样的例子。隐形冠军阿亨巴赫公司成立于1452年。全世界3/4的铝板轧机厂都源于这家位于德国西格兰地区的企业，而这个业绩只是由300名员工创造出来。在近10年里，员工总数甚至还略微减少了一些。尽管如此公司的营业额由5000万增长到9000万欧元。公司经理艾克赛尔·巴腾告诉我们其中的秘密：“我们从一个工厂转型成为一个工程公司，让其他公司为我们生产部件。在Buschhütten我们只完成前期的组装工作。我们现今的大部分员工都是工程师，不再是生产工人。所以，我们的雇员人数甚至是明显地减少了。雇员人数最多的时候是在1960年，超过1000人。那时我们还是一家工厂，而今天我们却是一家工程公司。”和大多数设备制造企业一样，阿亨巴赫公司是在一个周期性市场中经营，所以上述的自我限制或者把风险转移给供应商被证明是一个聪明的企业策略。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 增长动力
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通过大量的案例分析我们可以得出如下结论，即全球化和创新是两个十分重要的企业增长动力，估计重要性的顺序也是如此。如前所述，也有不少高增长的隐形冠军的业务是针对传统市场的，尽管如此它们还是会继续增长。它们主要是通过对业务国际化来达到这一点的。例如，Griesson-de Beukelaer公司的战略是这样的：“我们要在国外以两倍于在德国的速度增长”。在紧固连接技术领域世界市场和技术领先的企业之一的诺马（Norma）集团在欧洲之外的发展速度比在欧洲快了两倍。对其他隐形冠军企业来说，创新是其主要的增长动力。很多这样的隐形冠军都是自己创立了自己的新市场，并从一开始就成为该市场持续稳定的领导者。在所考查的公司中，大冠军企业SAP、大隐形冠军企业爱纳康和小隐形冠军企业易格斯就是属于这类创建新市场的公司。我们会在隐形冠军企业中找到很多这样的公司，如生产可伸缩牵狗绳的福莱希，提供家用饮水过滤器的碧然德（Brita），制造高压清洗机的凯驰（Krcher）或者扫描隧道显微镜的奥幂公司（Omicron）。我们将用一个专门章节来详细讨论创新。这里只想提一下，我们将不但讨论技术创新，而且还将讨论流程创新（如在销售和服务方面）。有不少隐形冠军的增长是基于这样的流程创新的，例如，在装配和扣件产品直接贸易领域的世界领先企业伍尔特（Würth）、在深冻饮食直销领域的欧洲市场领先企业Bofrost，或者全球最大的葡萄酒直销企业WIV国际酒品公司WIV Wein International AG都属于这一类公司。
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另一个促进增长的动力是扩大业务范围。例如，在现代化的木结构房屋设计领域的欧洲市场领先企业Huf公司通过提供不仅包括房屋建造本身，还通过提供一套包括手工作业以及经济资助在内的一条龙全套服务创新了流程，从而激发了新的经济增长。营销创新也属其中之一。喜宝（HiPP）公司以其坚定的有机婴儿和儿童食品的市场定位成为欧洲市场的冠军企业。这个市场定位绝不是表面的营销表演，在其背后体现了克劳斯·希普深深的、类似宗教信仰般的信念。对于较大型的隐形冠军来说，多元化经营作为增长动力起着非常重要而且越来越重要的作用。它使隐形冠军的企业战略有了决定性的变化。例如，克拉斯公司把拖拉机扩展到产品范围中就明显促进了业务增长。有关这方面的内容我们以后将在“软多元化经营”一章中进行深入地讨论。
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尽管常常已经有了很高的市场份额，但是继续加强市场地位和提高市场份额作为增长动力来说仍然是有意义的。令人吃惊的是，大部分隐形冠军都在继续提高它们的市场份额和加强它们的市场领导能力，这不但对隐形冠军企业的增长有利，而且也对塑造企业的自我形象很有意义。在下一章中我们将讨论这方面的内容。
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那么，通过对隐形冠军增长发展的分析，我们要传递一个什么中心信息呢？很明显，大部分这些声望很小的市场领先的企业多年来增长极快，而且关键是持续增长。即使严重的经济危机也只是短暂地中断了一下这个发展趋势。另外，出乎人们意料之外的是，不同规模公司的增长率都很相似。[1]即使是相对较大的中型企业好像也没有“增长界限”的征兆。事实正相反，随着世界各地市场的对外开放，企业的发展前景甚是看好。这对其他中型企业也是一种鼓励，即使它们眼下还不属于隐形冠军，也应为自己定下信心十足的增长目标。通过面向增长的发展目标和愿景使企业更容易吸引员工。对员工来说，和萎缩相比他们更希望企业能够增长。企业增长要求领导有勇气为公司定下愿景和目标，另外还需要有为之奋斗的干劲。在成功企业的背后是那些长年苦心奋斗的贡献者——公司的领导和员工。公司发展所需的工作热情和坚韧不拔的毅力往往是限制一些公司发展的真正因素，而不是没有市场机遇。
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但是我们也看到，增长不是在任何情况下都是灵丹妙药。也有些因此有意抑制自身增长的隐形冠军同样具有较高的生存能力。让人惊奇的是这种抑制并没有中断它们的全球化进程。这个例外告诉我们，每个公司都要慎重选择适合自己的企业战略。没有放之四海皆准的适用于所有公司的灵丹妙药。
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隐形冠军的增长反映了经济动态的快速变化。在这个动态发展过程中，在德国、奥地利和瑞士形成了很多新的亿万企业。但任何事情都是一分为二的，动态经济必然也包括硬币的另一面，即有些公司因为经济萧条、裁员，最终从市场中消失或被收购。在公众的鼓噪声中，我们听到的主要是这个“另一面”，即动态经济中的负面现象。隐形冠军就消失在这片消极悲观的迷雾中，它们虽然在此期间已经发展到了相当大的规模，但在公众中却始终是“隐形”的。我在世界各地旅行的次数越多，对其他国家和地区的公司了解得就越深刻，我越发坚信在德语国家有很多世界上最好的公司——即使单从公司增长来看也是如此。隐形冠军持续的增长证实了这个推断不是臆想和梦幻，而是有事实依据的。当然这些隐形冠军企业也可以成为那些中型企业的楷模。它们也许有相似的潜力，但没有像隐形冠军那样下定决心勇于创新和进行全球化。这种方式适用于世界各地的中型企业。
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