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这样的目标在现实中怎样来实现的呢？这个问题几乎不能一概而论地回答。我在这里只讲述一个故事，与一般传记声明一样，读者通常都会被告知，这是我自己从始至终经历过和参与过的故事。在自传里，人们往往只描绘积极的事情。而我在这里将从2014年回首过去30年里发生的事情。西蒙顾和管理咨询公司作为独立第三方当前是价格咨询评估市场的世界领先者。[8]我们在1985年公司成立时就把价格咨询领域的市场领导地位（或者甚至全球市场领导地位）作为自己的企业目标了吗？答案十分清楚明晰：不！即使是10年以后，这个目标还是没有出现。直到我们敢于冒着风险迈出了公司发展史上的一大步，跨过大西洋设立了第二个办事处时，我们才定下了这个目标。在这里，要在我们的专业领域成为一家有市场领导力的全球性咨询公司的追求起到了关键作用。我们相信，要实现这一目标，只有当我们发展到了美国——这个世界上最大和最艰难的咨询市场中去的时候才行。如果没有这种追求，我们可能会在苏黎世或者维也纳，也就是在德语区开设我们的第二个办事处。以今天的角度来看，人们当然知道，全球化和今日市场领导地位的某些根源和基础很早以前就已经奠定了，但我们当时并不知道。于是，我以前所有的助手——现在已经都是西蒙顾和管理咨询公司的合伙人和管理人员了——和我本人都在美国顶尖大学做过相关的研究。我们知道什么是美国人能做到的，什么是我们自己可以做到的。最初的羞怯和对美国人过度的敬畏，现在都被我们甩在了身后。1995年，我们已经有了51名员工和790万欧元的营业收入。到了2013年，员工已达700余人，营业额也达到了152亿欧元。办事处增加到了27个，并且我们在当地有业务的国家数量也增加到23个。
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像其他许多隐形冠军一样，对于我们的情况也可以用亨利·明茨伯格的话“应急战略”来说明。[9]亨利·明茨伯格认为它是一种行为：“它出现在一系列的决策之后。”这种战略是在汇集许多根据某个逻辑思维产生的单个行为结果的过程中发展起来的。基于我对许多隐形冠军的认识，“应急战略”是这些企业的主要模式。西蒙顾和管理咨询公司的发展过程，也完全可以用这个词来解释。另外，创新研究者莱顿·克里斯滕森认为这一战略是隐形冠军企业的主要战略[10]。
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亨利·明茨伯格定义了另一种他称之为“企业战略”的战略，并对它做了如下的描述：“一个想要控制组织的人，能够把他的意愿充分传递给企业。这样的战略往往出现在新成立的或小型企业中。愿景只提供了一个大方向，还有调整的余地。因为规划者在这里同时又是实施者，所以这个人就可以比较快速地对处理结果或者对环境中新出现的机遇和威胁做出反应。企业战略会给灵活性留出空间——这样就增加了对目标进行准确描述的困难。”
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这种策略对于隐形冠军来说，不像人们所期待的那样是典型的。一家企业不可能通过经常调整企业目标来成为全球市场领先者。例外的情况是我们的调查对象中一些较年轻或较小的公司。它们自己创造新的市场，力求更好地了解客户的需求和可能性，而且必须保持高度灵活，直到找到自己发展的长远目标和方向。以Weckerle公司为例，该公司成立于20世纪70年代，专门制造生产口红的机器设备。在这个领域，它今天依然是世界第一。然而，这个市场的发展潜力有限。因此，创始人彼得·维克尔勒早早就开始寻找其他的增长机会，公司开始为大单客户直接生产口红。即使这样，这也还是一个有限的业务，因为大型化妆品公司只把其生产的一部分外包。接下来，Weckerle公司创立了拥有特殊销售渠道的自己的品牌。当前，Weckerle公司在销售机器、制造或销售口红方面的营业额基本相同。但是，生产和销售口红在未来有着更大的增长潜力。众所周知，条条大路通罗马。这个道理也适用于通往市场领导者之路。
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[1] Rosen-group.com.
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[2] Givaudan.com, Vision, 18. Mi 2012.
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[3] Maquet.com, Vision.
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[4] Eine Spielanleitung ist in 24 Stunden fertig“, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 30. April 2012, S. 17.
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[5] Vgl. Hermann Simon, Goodwill und Marketingstrategie, Wiesbaden: Gabler 1985.
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[6] Peter F. Drucker, Management and the World’s Work, Harvard Business Review, 66, September 1988, S. 76.
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[7] Kion will Toyota überholen, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 23. Juni 2014, S. 23.
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[8] Simon-Kucher is world leader in giving advice to companies on how to price their products.“ Business Week,26. Januar 2004, Simon-Kucher is the worlds’ leading pricing consultancy.“ The Economist, 2005, Simon-Kucher is the leading price consultancy in the world.“ Eric Mitchell, President Professional Pricing Society,2003, In pricing you offer something nobody else does.“ Professor Peter Drucker (persönliche Kommunikation), No one knows more about pricing than Simon-Kucher.“ Professor Philip Kotler, No firm has spearheaded the professionalization of pricing more than Simon-Kucher & Partners.“ William Poundstone,Priceless, New York: Hill and Wang 2010.
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[9] Vgl. Henry Mintzberg, Die Strategische Planung. Aufstieg, Niedergang und Neubestimmung, München/Wien:Hanser 1995, sowie Henry Mintzberg/James A. Waters, Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal 1985, 257-272
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[10] Vgl. Clayton M. Christensen, James Allworth und Karen Dillon, How Will You Measure Your Life, New York: Harper Collins 2012.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 [:1704149650]
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隐形冠军：未来全球化的先锋 市场定义和市场份额
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到目前为止，我们已经讲过了“市场份额”和由此产生的隐形冠军的市场领导地位。然而，“市场占有率”必须始终立足于一个具体的“市场”。市场规模和市场份额并不以一个绝对的和明确的形式存在。相反，对市场的定义和限定决定了市场规模的大小和市场份额的多少。这个定义可能会在实践中造成很大的困难。要么定义的市场过于狭窄，以至于不管怎样你都会成为市场的领导者。要么定义的市场过于宽大，以至于得出一个小到令人沮丧的市场份额。那么在这个意义上，什么是劳斯莱斯汽车的市场规模和市场份额呢？有人可能持这种观点，只有到目前为止真正的劳斯莱斯买家才能定义市场。那么这个市场占有率就是100%！这个定义可能是正确的，假如将来不会再赢得新的客户，而且现有的劳斯莱斯车主将来也不会再考虑买其他品牌的汽车。这显然不适用于所有的劳斯莱斯车主，因为即使是有50年使用劳斯莱斯传统的买家英国王室，也在劳斯莱斯被宝马收购后，而改换乘坐宾利汽车了。在这些隐形冠军中，确实也有些企业实际上是这样定义了自己的市场，从而拥有100%的市场份额，比如Suwelack公司，由于唯一的对手离开了这个高质量级别的胶原蛋白的生产领域，所以它不再有竞争对手。如果以另一种市场的定义，即以全部汽车市场来定义劳斯莱斯的市场，至少包括与最低端的劳斯莱斯汽车差不多价格的汽车，那么就将导致一个大得多的市场。如果我们对市场定义得更广泛些，除了宾利汽车还计入其他如奔驰S级、奥迪A8、宝马7系、捷豹、雷克萨斯或玛莎拉蒂等高端品牌的汽车，这个市场又将扩大许多倍，那么劳斯莱斯的市场份额将低于1%。如果再进一步，以整个汽车市场来看，市场规模将不可估测，劳斯莱斯的市场份额也将消失到约0.0001%。如此广泛的市场定义对战略考虑来讲没有任何意义，因为劳斯莱斯不会与大众Polo竞争。类似的思考可以应用到几乎每一个市场，例如定义航空客运市场规模和两个大城市之间的航空客运市场份额。这取决于是否考虑一个人只乘坐飞机还是也乘坐火车和汽车出行，你会得出完全不同的市场规模和市场份额。
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鉴于这种复杂性，我们在定义市场时，很难彻底排除掉任意、一厢情愿和错误的因素。正如在第2章中所指出的，我们采用的是隐形冠军自己给出的有关市场和市场份额的信息，因为我们无法对单个案例进行验证。不过，一些隐形冠军完全有可能试图在这方面愚弄自己和公众。但这样的情况并不多见，而且竞争也会是一种有效的监督机构。所以一位在2012年第一次获得了全球市场领导地位并将此公布于众的隐形冠军的总裁写信给我：“一个前世界市场领导者的竞争控告随即而至。但在争议行动中所交换的事实表明，我们比竞争对手显然有更多的营业额。”竞争者绝不会容忍，有人狂妄地宣称自己具有世界领导地位，但又不能证明这一点。
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到这里，我们已经详细地讲述了市场领导地位，但是还没有透露任何隐形冠军的实际市场份额。表4-1中的信息给出的是隐形冠军在欧洲和全球的市场份额。使用的当然也是隐形冠军自己定义的市场和市场份额。
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表4-1 隐形冠军的市场领导地位和市场份额
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表中的市场领导一列表明，我们所调查收集的隐形冠军中，约2/3是世界市场的领导者，同时有超过3/4在欧洲是市场的领导者。表4-1包括“绝对”和“相对”市场份额。绝对市场份额就是占有整个市场总量的百分比。而相对市场份额是指本企业的市场占有率与同行中最大竞争者的市场占有率之比。也就是说，如果我们自己有32%的市场份额，最接近的竞争对手有20%的份额，那么我们的相对市场份额就是32/20=1.6。只有市场领导者的相对市场占有率能够大于1，而其他竞争者的相对市场占有率都低于1——在这个例子中，作为最强竞争对手的相对市场占有率也只能达到20/32=0.625。
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隐形冠军在全球市场的绝对市场份额平均为33%，在欧洲则为38%。这两个百分比都较10年前略有增加。鉴于市场增长，特别是全球化的快速发展以及相关市场的扩张，这个增长是没有预期到的增长。更令人惊讶的是相对市场份额，它是衡量隐形冠军与其最接近的竞争对手关系的指标。在全球市场上，平均相对市场份额为2.3，这就是说，隐形冠军的市场占有率超过其最强的竞争对手一倍有余。10年以前，该项数值还远低于2。隐形冠军在这个变得更大的世界市场里不断宣称，甚至还加强了其市场领导地位。它们略微增加了自己的绝对市场份额，并明显拉大了与其最接近的竞争对手之间的差距。这些结果表明，隐形冠军的竞争优势有所加强。我们认为最重要的原因是巨大的创新浪潮，我们将在第10章具体展开。隐形冠军应该领导市场，更应该可持续地发展，而且还要证明，它们不必害怕世界各地竞争对手的威胁。
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