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[7] Kion will Toyota überholen, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 23. Juni 2014, S. 23.
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[8] Simon-Kucher is world leader in giving advice to companies on how to price their products.“ Business Week,26. Januar 2004, Simon-Kucher is the worlds’ leading pricing consultancy.“ The Economist, 2005, Simon-Kucher is the leading price consultancy in the world.“ Eric Mitchell, President Professional Pricing Society,2003, In pricing you offer something nobody else does.“ Professor Peter Drucker (persönliche Kommunikation), No one knows more about pricing than Simon-Kucher.“ Professor Philip Kotler, No firm has spearheaded the professionalization of pricing more than Simon-Kucher & Partners.“ William Poundstone,Priceless, New York: Hill and Wang 2010.
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[9] Vgl. Henry Mintzberg, Die Strategische Planung. Aufstieg, Niedergang und Neubestimmung, München/Wien:Hanser 1995, sowie Henry Mintzberg/James A. Waters, Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal 1985, 257-272
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[10] Vgl. Clayton M. Christensen, James Allworth und Karen Dillon, How Will You Measure Your Life, New York: Harper Collins 2012.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 市场定义和市场份额
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到目前为止，我们已经讲过了“市场份额”和由此产生的隐形冠军的市场领导地位。然而，“市场占有率”必须始终立足于一个具体的“市场”。市场规模和市场份额并不以一个绝对的和明确的形式存在。相反，对市场的定义和限定决定了市场规模的大小和市场份额的多少。这个定义可能会在实践中造成很大的困难。要么定义的市场过于狭窄，以至于不管怎样你都会成为市场的领导者。要么定义的市场过于宽大，以至于得出一个小到令人沮丧的市场份额。那么在这个意义上，什么是劳斯莱斯汽车的市场规模和市场份额呢？有人可能持这种观点，只有到目前为止真正的劳斯莱斯买家才能定义市场。那么这个市场占有率就是100%！这个定义可能是正确的，假如将来不会再赢得新的客户，而且现有的劳斯莱斯车主将来也不会再考虑买其他品牌的汽车。这显然不适用于所有的劳斯莱斯车主，因为即使是有50年使用劳斯莱斯传统的买家英国王室，也在劳斯莱斯被宝马收购后，而改换乘坐宾利汽车了。在这些隐形冠军中，确实也有些企业实际上是这样定义了自己的市场，从而拥有100%的市场份额，比如Suwelack公司，由于唯一的对手离开了这个高质量级别的胶原蛋白的生产领域，所以它不再有竞争对手。如果以另一种市场的定义，即以全部汽车市场来定义劳斯莱斯的市场，至少包括与最低端的劳斯莱斯汽车差不多价格的汽车，那么就将导致一个大得多的市场。如果我们对市场定义得更广泛些，除了宾利汽车还计入其他如奔驰S级、奥迪A8、宝马7系、捷豹、雷克萨斯或玛莎拉蒂等高端品牌的汽车，这个市场又将扩大许多倍，那么劳斯莱斯的市场份额将低于1%。如果再进一步，以整个汽车市场来看，市场规模将不可估测，劳斯莱斯的市场份额也将消失到约0.0001%。如此广泛的市场定义对战略考虑来讲没有任何意义，因为劳斯莱斯不会与大众Polo竞争。类似的思考可以应用到几乎每一个市场，例如定义航空客运市场规模和两个大城市之间的航空客运市场份额。这取决于是否考虑一个人只乘坐飞机还是也乘坐火车和汽车出行，你会得出完全不同的市场规模和市场份额。
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鉴于这种复杂性，我们在定义市场时，很难彻底排除掉任意、一厢情愿和错误的因素。正如在第2章中所指出的，我们采用的是隐形冠军自己给出的有关市场和市场份额的信息，因为我们无法对单个案例进行验证。不过，一些隐形冠军完全有可能试图在这方面愚弄自己和公众。但这样的情况并不多见，而且竞争也会是一种有效的监督机构。所以一位在2012年第一次获得了全球市场领导地位并将此公布于众的隐形冠军的总裁写信给我：“一个前世界市场领导者的竞争控告随即而至。但在争议行动中所交换的事实表明，我们比竞争对手显然有更多的营业额。”竞争者绝不会容忍，有人狂妄地宣称自己具有世界领导地位，但又不能证明这一点。
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到这里，我们已经详细地讲述了市场领导地位，但是还没有透露任何隐形冠军的实际市场份额。表4-1中的信息给出的是隐形冠军在欧洲和全球的市场份额。使用的当然也是隐形冠军自己定义的市场和市场份额。
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表4-1 隐形冠军的市场领导地位和市场份额
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表中的市场领导一列表明，我们所调查收集的隐形冠军中，约2/3是世界市场的领导者，同时有超过3/4在欧洲是市场的领导者。表4-1包括“绝对”和“相对”市场份额。绝对市场份额就是占有整个市场总量的百分比。而相对市场份额是指本企业的市场占有率与同行中最大竞争者的市场占有率之比。也就是说，如果我们自己有32%的市场份额，最接近的竞争对手有20%的份额，那么我们的相对市场份额就是32/20=1.6。只有市场领导者的相对市场占有率能够大于1，而其他竞争者的相对市场占有率都低于1——在这个例子中，作为最强竞争对手的相对市场占有率也只能达到20/32=0.625。
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隐形冠军在全球市场的绝对市场份额平均为33%，在欧洲则为38%。这两个百分比都较10年前略有增加。鉴于市场增长，特别是全球化的快速发展以及相关市场的扩张，这个增长是没有预期到的增长。更令人惊讶的是相对市场份额，它是衡量隐形冠军与其最接近的竞争对手关系的指标。在全球市场上，平均相对市场份额为2.3，这就是说，隐形冠军的市场占有率超过其最强的竞争对手一倍有余。10年以前，该项数值还远低于2。隐形冠军在这个变得更大的世界市场里不断宣称，甚至还加强了其市场领导地位。它们略微增加了自己的绝对市场份额，并明显拉大了与其最接近的竞争对手之间的差距。这些结果表明，隐形冠军的竞争优势有所加强。我们认为最重要的原因是巨大的创新浪潮，我们将在第10章具体展开。隐形冠军应该领导市场，更应该可持续地发展，而且还要证明，它们不必害怕世界各地竞争对手的威胁。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 市场占有率和收益率
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假定更高的市场份额会带来更多的收益，关于这方面的讨论始于20世纪50年代，并且统治了管理理论和管理实践10年之久。估计这是我们这个时代对管理学最大的误解之一。数十年来，经理们在上司、同事、教授、顾问和其他专家的一再要求下，坚信达到并持有较高的市场份额是唯一正确的经营之道。我已经在多年前就和我们公司的两位年轻的合伙人一起，坚定地反对这种对市场占有率的认识。我们曾经出版过一本书，英文书名称叫“Manage for Profit，not for Market Share”（《利润至上：如何在高度竞争的市场中获取高额利润》）。[1]这与之前我在这本书中给予鼓励的市场领导地位和高市场占有率难道不是互相矛盾吗？不！对于隐形冠军，我找不到市场占有率和盈利能力之间有任何显著的相关性。这既适用于绝对市场占有率也适用于相对市场占有率。它既适用于欧洲市场也适用于全球市场。当然你也可以对我们的抽样调查提出异议，所有入选的企业都有较高的市场份额，这些数据差别很小。但这些意见至少不适用于相对市场占有率，它们之间的差别很大。
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在这里我们对“高市场份额导致高利润”假设的出现和其相反的观点只做简短的论述。有关的更详尽的内容会给出文献的出处。[2]市场占有率思维最有名的来源是PIMS研究，它揭示了市场份额和盈利之间存在很强的相关性。[3]其次是经验曲线。这一概念是基于成本优势取决于相对市场占有率的假设。相对市场占有率越高，则单件产品成本与竞争对手相比就越低，于是成本和售出价格的差价就越高。波士顿咨询集团著名的“市场增长”和“相对市场占有率”的两维矩阵就是源于应该提高相对市场占有率的理论而建立的。作为另一个主要的来源，我们最后要提到杰克·韦尔奇。他接任通用电气公司的CEO后，于1982年公布，他的公司会从那些市场退出，如果在这些市场上不能成为世界第一或者第二的话。
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最近一段时间以来，人们对市场占有率的崇拜存在越来越多的质疑和部分反对的意见。[4]有趣的是，人们发现这些质疑和反对的声音早已有之。关键问题可以归结为市场占有率和盈利之间是否存在一个单纯相关性或真正的因果关系。关于这个问题的想法在这里被有意地简化了，以便我们专注于问题的核心和隐形冠军。市场占有率和市场领导地位本身并不重要，要看是否是“良性”或“非良性”的市场占有率和市场领导地位。这个概念可以用图4-2来表示。
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图4-2 良性和非良性市场占有率
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“良性”的市场占有率是那些通过卓越的性能、品质、创新和优良的服务而争得的市场份额。领导地位不是通过亏本挥泪大减价得到的，而是通过稳定的价格和利润，甚至是提高利润、实现更高的客户价值来得到的。“非良性”的市场占有率主要是靠降价和施行侵略性的价格战等所有可能的手段，如特价促销活动，来赢得市场占有率和市场份额，而不是去构造一个相对健康的成本优势——这是一个有决定性意义的条件。“非良性”市场份额不能长久维持，只能靠不切实际的价格优惠在短期内获得。它会导致利润减少甚至经常因此出现亏损，因为成本相对产品价格而言过高（换句话说：价格相对成本而言过低）。在许多现代的市场中，我们会遇到“非良性”市场占有率。也许最著名的例子当属通用汽车公司，它曾经十几年作为世界上最大的汽车制造商，但最终却滑向了破产。下面是理查德·瓦格纳——通用汽车公司2002~2009年的CEO的谈话摘录，也许揭示了这灾难性结果最重要的原因：“在我们这个行业固定成本是非常高的。我们意识到，我们在危机中表现不错是得益于低价格策略而不是通过降低产量。毕竟，相对于一些竞争对手，我们采用这一策略始终还能赚到钱。”[5]因此，通用汽车回应需求下降的应对手段是降低价格。这背后是对保持销量和市场份额以及市场领先地位的留恋。而在现实中，这种行为必然导致企业跌入深渊，因为成本相对于价格实在过高，再加上不断泛滥的折扣。在航空客运、零售业、消费电子、旅游等诸多领域，我们都看到过痴迷于市场份额所导致的类似灾难性后果。但是应当注意到，价格水平并没有被定义成为这样一个“非良性”的市场份额竞争手段。如果成本很低，以至于尽管价格也低，但还是实现了足够大的价格成本差，那么它就是“良性”的市场占有率。阿尔迪（Aldi）超市、Ikea家居、瑞安航空公司（Ryanair）、Zara服装和其他低价供货商都拥有很高的市场份额和低廉的价格。然而，它们同样获得了优异的利润回报，因为成本非常低，也就意味着保证了利润。但是很多企业即使拥有很高的市场占有率，却没有赚到钱，因为它们打的是侵略性的价格战，只有高企的成本而没有足够的利润空间。
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那么隐形冠军在这种情况下是如何应对的呢？除了少数例外，隐形冠军不是依靠低价或攻击性的价格战来占领市场，而是依靠其产品和服务的性能优势。如图4-2所示，如果企业在品质、创新、服务、信誉等方面成为领导者，那么企业就可以赢得市场领导地位。这使隐形冠军在许多情况下甚至大幅提高价格。从我的经验和许多谈话中，我猜测典型的隐形冠军产品有10%~15%的价格溢价。特别强大的市场领导者，它的溢价更多。因此，技术领先的风力发电设备制造商爱纳康公司，可以有15%~25%的价格溢价。这样即使在强大的价格压力下（例如供应商、重大项目、大客户），隐形冠军也可以实现可观的成本价格差。面对强大的买家，它们往往也有不容小觑的市场力量。因此，隐形冠军的市场占有率基本上是典型的“良性”的，即高利润的市场份额。隐形冠军不仅是市场领导者，同时也能实现较高的产品售价。其结果必然是利润回报丰厚。