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图4-2 良性和非良性市场占有率
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“良性”的市场占有率是那些通过卓越的性能、品质、创新和优良的服务而争得的市场份额。领导地位不是通过亏本挥泪大减价得到的，而是通过稳定的价格和利润，甚至是提高利润、实现更高的客户价值来得到的。“非良性”的市场占有率主要是靠降价和施行侵略性的价格战等所有可能的手段，如特价促销活动，来赢得市场占有率和市场份额，而不是去构造一个相对健康的成本优势——这是一个有决定性意义的条件。“非良性”市场份额不能长久维持，只能靠不切实际的价格优惠在短期内获得。它会导致利润减少甚至经常因此出现亏损，因为成本相对产品价格而言过高（换句话说：价格相对成本而言过低）。在许多现代的市场中，我们会遇到“非良性”市场占有率。也许最著名的例子当属通用汽车公司，它曾经十几年作为世界上最大的汽车制造商，但最终却滑向了破产。下面是理查德·瓦格纳——通用汽车公司2002~2009年的CEO的谈话摘录，也许揭示了这灾难性结果最重要的原因：“在我们这个行业固定成本是非常高的。我们意识到，我们在危机中表现不错是得益于低价格策略而不是通过降低产量。毕竟，相对于一些竞争对手，我们采用这一策略始终还能赚到钱。”[5]因此，通用汽车回应需求下降的应对手段是降低价格。这背后是对保持销量和市场份额以及市场领先地位的留恋。而在现实中，这种行为必然导致企业跌入深渊，因为成本相对于价格实在过高，再加上不断泛滥的折扣。在航空客运、零售业、消费电子、旅游等诸多领域，我们都看到过痴迷于市场份额所导致的类似灾难性后果。但是应当注意到，价格水平并没有被定义成为这样一个“非良性”的市场份额竞争手段。如果成本很低，以至于尽管价格也低，但还是实现了足够大的价格成本差，那么它就是“良性”的市场占有率。阿尔迪（Aldi）超市、Ikea家居、瑞安航空公司（Ryanair）、Zara服装和其他低价供货商都拥有很高的市场份额和低廉的价格。然而，它们同样获得了优异的利润回报，因为成本非常低，也就意味着保证了利润。但是很多企业即使拥有很高的市场占有率，却没有赚到钱，因为它们打的是侵略性的价格战，只有高企的成本而没有足够的利润空间。
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那么隐形冠军在这种情况下是如何应对的呢？除了少数例外，隐形冠军不是依靠低价或攻击性的价格战来占领市场，而是依靠其产品和服务的性能优势。如图4-2所示，如果企业在品质、创新、服务、信誉等方面成为领导者，那么企业就可以赢得市场领导地位。这使隐形冠军在许多情况下甚至大幅提高价格。从我的经验和许多谈话中，我猜测典型的隐形冠军产品有10%~15%的价格溢价。特别强大的市场领导者，它的溢价更多。因此，技术领先的风力发电设备制造商爱纳康公司，可以有15%~25%的价格溢价。这样即使在强大的价格压力下（例如供应商、重大项目、大客户），隐形冠军也可以实现可观的成本价格差。面对强大的买家，它们往往也有不容小觑的市场力量。因此，隐形冠军的市场占有率基本上是典型的“良性”的，即高利润的市场份额。隐形冠军不仅是市场领导者，同时也能实现较高的产品售价。其结果必然是利润回报丰厚。
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我们应该确信，隐形冠军是通过自己的能力来赢得市场领导地位和市场份额的，不是靠牺牲利润通过侵略性的价格战取胜的。所以，并不是因为有一个神奇关系存在，而是因为它们有一个高价值的“良性”市场占有率。在许多其他市场上能看到对市场份额的狂热，而不顾利润来占有或者保卫“非良性”市场份额，是被隐形冠军所摒弃的方式。建立市场领导地位要靠企业的能力，需要有一个广泛的基础，并且要有利于盈利的目标。
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如果我们同时参考营业额增长和市场地位，就会发现，隐形冠军自1995年以来发展得非常好。它们的规模显著地变大，增长强劲，并且相对于其最接近的竞争对手，巩固加强了自己的市场领导地位。
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[1] Hermann Simon/Frank Bilstein/Frank Luby, Manage for Profit, not for Market Share. A Guide to Higher Profitability in Highly Contested Markets, Boston: Harvard Business School Press 2006, deutsche Ausgabe: Der gewinnorientierte Manager. Abschied vom Marktanteilsdenken, Frankfurt/New York: Campus Verlag 2006;chinesische Ausgabe, Titel einfügen, Beijing: Commercial Press 2007.
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[2] Hermann Simon/Frank Bilstein/Frank Luby, Der gewinnorientierte Manager. Abschied vom Marktanteilsdenken, Frankfurt/New York: Campus Verlag 2006, S. 17-23.
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[3] Vgl. Robert D. Buzzell/Bradley T. Gale, The PIMS Principles. Linking Strategy to Performance, New York
:Free Press 1987.
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[4] Vgl. insbesondere die folgende Anthologie: Paul W. Farris/Michael J. Moore (Eds.), The Profit Impact of Market Strategy. Restrospect and Prospects, Cambridge (UK): Cambridge University Press 2003, sowie Richard Miniter, The Myth of Market Share. Why Market Share is the Fool’s Gold of Business, London: Crown 2002.
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[5] Hermann Simon, Beat the Crisis, New York: Springer 2009, S.88.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
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市场领导地位是许多隐形冠军自我定位的目标，它对企业认识自己的地位和战略起着突出的作用。本章的主要结论有：
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·仅以市场占有率来定义市场领导地位对大多数隐形冠军来说过于狭隘。
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·隐形冠军把“市场领导地位”这个概念更多地理解成为一项综合性要求，包括领导其他市场参与者，如对客户、供应商及竞争对手的领导。
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·对市场领导者的要求最重要的根本特征在于技术、质量、知名度和信誉，然后才是销售额和销量。
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·超过2/3的隐形冠军处于世界市场的领导地位。
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·隐形冠军们应该能够继续加强它们已经很强大的市场地位。
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·隐形冠军平均拥有22年的市场领导者的历史。这是一段很长的时间。
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·很多隐形冠军在其早期发展阶段就已经明确制定和传达了引领市场的要求。要成为市场领导者的魄力是一个重要的动力，对提高员工的积极性有着显著的贡献。
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·隐形冠军如此高的市场占有率是通过能力挣得的，而不是依靠咄咄逼人的价格战。在这个意义上，市场占有率是指与高收益相伴的“良性”市场占有率。
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引领市场是一个高难度的要求，需要被公认比竞争者更好。只有这样，领导者的角色才能被其他市场参与者所接受。经过调整后的增长目标和市场领导地位的目标彼此相得益彰。较高的市场份额有助于增长，而增长使得可以以更多的投资来巩固加强市场地位。
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