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[2] Hermann Simon/Frank Bilstein/Frank Luby, Der gewinnorientierte Manager. Abschied vom Marktanteilsdenken, Frankfurt/New York: Campus Verlag 2006, S. 17-23.
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[3] Vgl. Robert D. Buzzell/Bradley T. Gale, The PIMS Principles. Linking Strategy to Performance, New York
:Free Press 1987.
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[4] Vgl. insbesondere die folgende Anthologie: Paul W. Farris/Michael J. Moore (Eds.), The Profit Impact of Market Strategy. Restrospect and Prospects, Cambridge (UK): Cambridge University Press 2003, sowie Richard Miniter, The Myth of Market Share. Why Market Share is the Fool’s Gold of Business, London: Crown 2002.
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[5] Hermann Simon, Beat the Crisis, New York: Springer 2009, S.88.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
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市场领导地位是许多隐形冠军自我定位的目标，它对企业认识自己的地位和战略起着突出的作用。本章的主要结论有：
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·仅以市场占有率来定义市场领导地位对大多数隐形冠军来说过于狭隘。
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·隐形冠军把“市场领导地位”这个概念更多地理解成为一项综合性要求，包括领导其他市场参与者，如对客户、供应商及竞争对手的领导。
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·对市场领导者的要求最重要的根本特征在于技术、质量、知名度和信誉，然后才是销售额和销量。
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·超过2/3的隐形冠军处于世界市场的领导地位。
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·隐形冠军们应该能够继续加强它们已经很强大的市场地位。
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·隐形冠军平均拥有22年的市场领导者的历史。这是一段很长的时间。
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·很多隐形冠军在其早期发展阶段就已经明确制定和传达了引领市场的要求。要成为市场领导者的魄力是一个重要的动力，对提高员工的积极性有着显著的贡献。
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·隐形冠军如此高的市场占有率是通过能力挣得的，而不是依靠咄咄逼人的价格战。在这个意义上，市场占有率是指与高收益相伴的“良性”市场占有率。
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引领市场是一个高难度的要求，需要被公认比竞争者更好。只有这样，领导者的角色才能被其他市场参与者所接受。经过调整后的增长目标和市场领导地位的目标彼此相得益彰。较高的市场份额有助于增长，而增长使得可以以更多的投资来巩固加强市场地位。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 第5章 专注重点
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只有专注才能成为世界一流。谁试图同时赢得100米和马拉松比赛的金牌，在这两个比赛中肯定都会失败。集中力量是获得最佳表现的一个不可缺少的先决条件。大多数隐形冠军只关注一个很小的领域。关注的重点可以侧重于不同的内容：客户、产品、服务组合、技能、资源、价值链的某一部分、价位或者其他类似的内容。这些需要关注的内容往往互相重叠。当然，这些内容会随时间而改变。关注不是要永远地刻在石头上。所以我们注意到，隐形冠军由于市场饱和、高度的市场占有率或技术上的突破遇到了增长瓶颈，于是转移重点或进入新市场。它们主要是以一种“适度”多样化的形式做到这一点的，也就是说，它们的新业务还是在与它们传统技术或客户邻近的领域。
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选择和定义市场是市场战略的出发点。那么隐形冠军如何来定义它们的市场呢？一个引人注目的重要发现在于很多隐形冠军对自己的市场定义并不向外公开，而是把它作为制定战略的独立参数。这些企业不接受在行业中的、统计学上的，在竞争对手或者客户那里被应用的市场定义，而是发展出一套自己对市场的独立见解。市场定义的这种独立性会导致企业战略决定性的差异。“定义业务或市场”，以战略研究员德里克·阿贝尔的话来说[1]，不只是“起点”，而且是战略本身的一部分。
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[1] Derek F. Abell, Defining the Business. The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs (NJ)
:Prentice Hall 1980.
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