1704151037
1704151038
在一般情况下，专注和集中是最重要的，处于中心地位。对自己的市场和专长领域的执着总是令人印象深刻的。隐形冠军平均有22年的市场领导经验。2/3的公司至少在5~10年前就做出过上一次具有里程碑意义的关于市场的决定。与此情况相类似，有一半以上的隐形冠军在10多年前在基础技术上做出了最近一次技术改进。[2]
1704151039
1704151040
对市场的执着显示了隐形冠军的高度专注和稳定性。客户感受到这样一个坚定的承诺，他们完全可以放心地相信，隐形冠军始终会与他们在一起。“我们总是只有一个客户，将来我们也会只有一个客户，就是制药行业，”全球领先的医药包装公司Uhlmann这样说道。这句简单的口号里包含着专注的意味：“只有一个，就是正确的这个。”福莱希公司的说法同样清楚：“我们只做一样——但我们要做到最好。”福莱希只生产遛狗链，但仅这一种产品就有300个变体，这家公司遥遥领先地处于世界领先地位。
1704151041
1704151042
战略还包括，什么是你不想要的。这与什么是你想要的同样重要。微软创始人比尔·盖茨在接受采访中曾多次指出这一条件的必要性。烘焙甜品欧洲市场的领导者Griesson-de Beukelaer公司的总经理安德烈亚斯·兰德对此尖锐地指出：“你不能拥有一切。否定确定意识。我们首先要问，什么是我们不想做的事情。然后，我们就可以更好地专注于需要做的事情。我们必须节约我们的资源来维持独立和没有负担。”[3]中小企业更应该遵照这一建议来自我约束，大多数隐形冠军都是长期这样做的。
1704151043
1704151044
[1] Zitiert nach Peter Marsh, The New Industrial Revolution – Consumers, Globalization and the End of Mass Production, New Haven – London: Yale University Press 2012, S. 95.
1704151045
1704151046
[2] 这些声明指的当然不是那些近几年才成立的隐形冠军。但即使是这些公司，也艮期坚持一经选定的市场定义。
1704151047
1704151048
[3] Für mich gilt Ferrero als leuchtendes Vorbild, Interview mit Andreas Land, Absatzwirtchaft, April 2012, S. 14.
1704151049
1704151050
1704151051
1704151052
1704151054
隐形冠军：未来全球化的先锋 专注于一个价值链环节
1704151055
1704151056
在这些隐形冠军中，有一些企业只专注于某个特定的价值链。其中一个例子就是M+C Schiffer公司，它是世界上最大的独立的牙刷生产公司。这家公司只生产牙刷，因此它是只有单一产品的公司，并且也仅局限在价值链的某一环节，即生产环节。[1]这里的生产当然是大规模的生产，每天有超过一百万支牙刷出厂。这些生产是在德国、奥地利和印度的工厂里进行的。而这些生产出来的牙刷则是在那些知名的消费品公司，如宝洁、汉高等公司才被包装好的。另一个处在价值链组装环节的隐形冠军Aenova公司是欧洲最大的面向订单型药品生产商。Aenova每年生产100亿粒药片和180亿颗胶囊，但它的名字没有出现在任何包装上，所以消费者很难了解到这家公司。Aenova公司生产近400种药物，营业额达到了269000000欧元，这是一家典型的隐形冠军企业。而另一个隐形冠军Ludo Fact公司也仅限于集体游戏的生产和物流，这些游戏都是由出版商开发和销售的。[2]一家食品行业面向订单型生产企业Freiberger是欧洲最大的比萨饼生产商。与前面的例子相同，消费者依然不知道是谁生产了这些比萨饼。这类公司的一个关键的战略要素是汇集了多个终端产品供应商的订单。这种汇集导致了巨大的生产量，从而允许使用规模优势（规模经济），这是单个终端产品供应商所不具备的。面向订单型制造商，如Schiffer、Aenova、Ludo Fact或Freiberger也进入了其他行业，尤其是电子产品。在隐形冠军里，它们属于例外。但是，潜心于一个价值链环节告诉我们，通过专注能够在价值链中建立优势和有生命力的市场竞争地位。
1704151057
1704151058
[1] 在这情况下，包装是属于生产的一部分，类似于下文Aenova公司的例子。
1704151059
1704151060
[2] Vgl. Eine Spielanleitung ist in 24 Stunden fertig, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 30. April 2012, S. 17.
1704151061
1704151062
1704151063
1704151064
1704151066
隐形冠军：未来全球化的先锋 归核化
1704151067
1704151068
对于某些隐形冠军，它们正在经历一个归核化过程，也就是多元化的逆向过程。因此，齿轮箱制造公司格特拉克出售了占公司总销售额至少1/6的车轴件业务，而全心专注于齿轮箱。这家公司在一份新闻稿中说：“我们发展的目标是要成为一个全球性的、纯粹的齿轮箱专家，并且始终如一。”瑞典隐形冠军，世界第二的肾护理产品公司金宝（Gambro）放弃了边缘业务，以集中精力于自己的核心业务。归核化过程也许意味着放弃公司起家的业务。欧洲领先的饼干生产商Griesson-de Beukelaer起家于姜饼。但是由于盈利能力不足，这项业务被坚决地遗弃了。
1704151069
1704151070
为了更加深入地说明归核化，我们再以博登湖地区一家商用洗碗机系统制造公司温特霍尔特–加斯特诺（Winterhalter Gastronom）为例。洗碗机有很多次级市场，比如学校、医院、食堂、公共管理部门、军营、监狱，还有酒店和餐馆。整个行业的潜在的市场宽度非常大。然而，不同细分市场里的客户需求有很大不同。温特霍尔特公司在几年前做出如下评价：“我们分析了商用洗碗机的整体市场，发现我们在全球的市场份额远低于5%。在这个市场里，我们只是一个微不足道的跟班。这促使我们彻底修正了我们的战略思想。于是我们只专注于酒店和餐馆。我们甚至把公司名称也改为温特霍尔特–加斯特诺（译者注：加斯特诺意为烹调学家、饭店）。我们目前在全球宾馆/饭店这个细分市场里的份额是15%~20%，并且还在继续不断地攀升。在这部分市场里，我们始终是客户的第一选择。”这句话说明了一切归核化的问题。
1704151071
1704151072
与温特霍尔特公司同样专注的还有BHS公司，它选择了专研个性化特色餐具。BHS的客户是众所周知的瓷器品牌Bauscher、狮牌（Hutschenreuther）和Schönwald温特霍尔特的情况类似，BHS产品政策的整体战略一直到销售环节都只限于这个细分市场。今天，超过两亿人每天使用Tabletop牌的餐具用餐，产品远销100多个国家。
1704151073
1704151074
正如温特霍尔特和BHS的例子所阐述的，集中关注总是意味着要有所放弃。如果你想集中精力，只经营一个特定的细分市场，那么就会错过其他市场中完全可能有吸引力的机会。爱纳康公司，德国风能市场的领导者和全球风能技术领先者，就有意识地以一种很好的方式选择放弃。爱纳康公司不经营离岸市场，也不向中国和美国等市场销售。正是因为这种自我约束，该公司到目前为止的情况似乎不错，既没有阻碍到增长也没有影响到盈利。爱纳康公司在陆上风机市场的强大实力，至少反映了放弃一部分市场的结果。
1704151075
1704151076
1704151077
1704151078
1704151080
隐形冠军：未来全球化的先锋 进占空余的利基市场
1704151081
1704151082
许多大公司近年来越来越加强其核心业务，而放弃了边缘业务。这个新的战略方向调整导致了公司分解，这些被分离出来的业务部门中有些就成了新的独立隐形冠军。西诺德（Sirona）公司就是一个这样的例子，它原是西门子公司的一个业务部门，如今变成了世界领先的牙医设备制造公司。通常大公司会从对它们来说不是那么有吸引力的小市场撤出来，在这些领域里经营的隐形冠军就更加关注这些市场所腾出的空间。一家拥有47家国外公司的世界领先的润滑油生产公司福斯油品（Fuchs PETROLUB）的董事长斯特凡·福克斯宣布，今后将更加注重为采矿和汽车行业生产油和润滑油，因为大型石油企业康采恩从这个利基市场里撤了出来。同样，领先的特种油供应商德国力魔机油（Liqui Moly）说，大石油公司的撤离和自己加强对随之空出来的市场空间的关注是促成公司近年来的增长远高于行业平均水平的根源。
1704151083
1704151084
1704151085
1704151086
[
上一页 ]
[ :1.704151037e+09 ]
[
下一页 ]