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[2] 这些声明指的当然不是那些近几年才成立的隐形冠军。但即使是这些公司，也艮期坚持一经选定的市场定义。
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[3] Für mich gilt Ferrero als leuchtendes Vorbild, Interview mit Andreas Land, Absatzwirtchaft, April 2012, S. 14.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 专注于一个价值链环节
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在这些隐形冠军中，有一些企业只专注于某个特定的价值链。其中一个例子就是M+C Schiffer公司，它是世界上最大的独立的牙刷生产公司。这家公司只生产牙刷，因此它是只有单一产品的公司，并且也仅局限在价值链的某一环节，即生产环节。[1]这里的生产当然是大规模的生产，每天有超过一百万支牙刷出厂。这些生产是在德国、奥地利和印度的工厂里进行的。而这些生产出来的牙刷则是在那些知名的消费品公司，如宝洁、汉高等公司才被包装好的。另一个处在价值链组装环节的隐形冠军Aenova公司是欧洲最大的面向订单型药品生产商。Aenova每年生产100亿粒药片和180亿颗胶囊，但它的名字没有出现在任何包装上，所以消费者很难了解到这家公司。Aenova公司生产近400种药物，营业额达到了269000000欧元，这是一家典型的隐形冠军企业。而另一个隐形冠军Ludo Fact公司也仅限于集体游戏的生产和物流，这些游戏都是由出版商开发和销售的。[2]一家食品行业面向订单型生产企业Freiberger是欧洲最大的比萨饼生产商。与前面的例子相同，消费者依然不知道是谁生产了这些比萨饼。这类公司的一个关键的战略要素是汇集了多个终端产品供应商的订单。这种汇集导致了巨大的生产量，从而允许使用规模优势（规模经济），这是单个终端产品供应商所不具备的。面向订单型制造商，如Schiffer、Aenova、Ludo Fact或Freiberger也进入了其他行业，尤其是电子产品。在隐形冠军里，它们属于例外。但是，潜心于一个价值链环节告诉我们，通过专注能够在价值链中建立优势和有生命力的市场竞争地位。
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[1] 在这情况下，包装是属于生产的一部分，类似于下文Aenova公司的例子。
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[2] Vgl. Eine Spielanleitung ist in 24 Stunden fertig, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 30. April 2012, S. 17.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 归核化
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对于某些隐形冠军，它们正在经历一个归核化过程，也就是多元化的逆向过程。因此，齿轮箱制造公司格特拉克出售了占公司总销售额至少1/6的车轴件业务，而全心专注于齿轮箱。这家公司在一份新闻稿中说：“我们发展的目标是要成为一个全球性的、纯粹的齿轮箱专家，并且始终如一。”瑞典隐形冠军，世界第二的肾护理产品公司金宝（Gambro）放弃了边缘业务，以集中精力于自己的核心业务。归核化过程也许意味着放弃公司起家的业务。欧洲领先的饼干生产商Griesson-de Beukelaer起家于姜饼。但是由于盈利能力不足，这项业务被坚决地遗弃了。
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为了更加深入地说明归核化，我们再以博登湖地区一家商用洗碗机系统制造公司温特霍尔特–加斯特诺（Winterhalter Gastronom）为例。洗碗机有很多次级市场，比如学校、医院、食堂、公共管理部门、军营、监狱，还有酒店和餐馆。整个行业的潜在的市场宽度非常大。然而，不同细分市场里的客户需求有很大不同。温特霍尔特公司在几年前做出如下评价：“我们分析了商用洗碗机的整体市场，发现我们在全球的市场份额远低于5%。在这个市场里，我们只是一个微不足道的跟班。这促使我们彻底修正了我们的战略思想。于是我们只专注于酒店和餐馆。我们甚至把公司名称也改为温特霍尔特–加斯特诺（译者注：加斯特诺意为烹调学家、饭店）。我们目前在全球宾馆/饭店这个细分市场里的份额是15%~20%，并且还在继续不断地攀升。在这部分市场里，我们始终是客户的第一选择。”这句话说明了一切归核化的问题。
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与温特霍尔特公司同样专注的还有BHS公司，它选择了专研个性化特色餐具。BHS的客户是众所周知的瓷器品牌Bauscher、狮牌（Hutschenreuther）和Schönwald温特霍尔特的情况类似，BHS产品政策的整体战略一直到销售环节都只限于这个细分市场。今天，超过两亿人每天使用Tabletop牌的餐具用餐，产品远销100多个国家。
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正如温特霍尔特和BHS的例子所阐述的，集中关注总是意味着要有所放弃。如果你想集中精力，只经营一个特定的细分市场，那么就会错过其他市场中完全可能有吸引力的机会。爱纳康公司，德国风能市场的领导者和全球风能技术领先者，就有意识地以一种很好的方式选择放弃。爱纳康公司不经营离岸市场，也不向中国和美国等市场销售。正是因为这种自我约束，该公司到目前为止的情况似乎不错，既没有阻碍到增长也没有影响到盈利。爱纳康公司在陆上风机市场的强大实力，至少反映了放弃一部分市场的结果。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 进占空余的利基市场
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许多大公司近年来越来越加强其核心业务，而放弃了边缘业务。这个新的战略方向调整导致了公司分解，这些被分离出来的业务部门中有些就成了新的独立隐形冠军。西诺德（Sirona）公司就是一个这样的例子，它原是西门子公司的一个业务部门，如今变成了世界领先的牙医设备制造公司。通常大公司会从对它们来说不是那么有吸引力的小市场撤出来，在这些领域里经营的隐形冠军就更加关注这些市场所腾出的空间。一家拥有47家国外公司的世界领先的润滑油生产公司福斯油品（Fuchs PETROLUB）的董事长斯特凡·福克斯宣布，今后将更加注重为采矿和汽车行业生产油和润滑油，因为大型石油企业康采恩从这个利基市场里撤了出来。同样，领先的特种油供应商德国力魔机油（Liqui Moly）说，大石油公司的撤离和自己加强对随之空出来的市场空间的关注是促成公司近年来的增长远高于行业平均水平的根源。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 超级利基市场供货商和市场的占领者
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许多隐形冠军对市场的定义更加细致，并只集中于十分狭窄的利基市场。它们中的有些公司甚至以某种方式“创造”自己的市场，所以它们没有真正意义上的竞争对手，能够百分之百地占有市场。名单上的这类公司有数百家。这里我们只简要列举其中的几个例子。
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在一个叫作贝格诺依斯塔特的山间小城里，PWM公司占据了90%以上的市场份额，德国几乎所有汽车加油站都采用这家公司提供的电子价格显示牌。“我们是世界市场的领导者和全球唯一的供应商，”公司CEO马克斯·费迪南·德克拉温克尔如是说。当我们在汽车加油站的时候，就会看到，德国境内的加油站所使用的喷油嘴都是由Hiby公司提供的。即使在整个欧洲，这个隐形冠军也独占鳌头。有评论对一家来自法国的食品环境分析领域世界领先的公司欧陆（Eurofins）这样说：“在欧洲，像这样的一个市场领导者是如此的强大，以至于其他竞争对手几乎毫无机会。”[1]
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波拉（Polar-Mohr）是专业制造用于造纸工业的高速切削系统的公司。在这个细分市场里，全球也只有6家公司。凭借其制造的肠衣剪以及相关机器，位于美茵河畔法兰克福市的保利卡（Poly Clip）公司是世界市场的领导者。Gottschalk公司是欧洲唯一一家，也是全球仅有的两家按钉制造商之一。Hi-Cone公司，事实上占有着所谓的“多瓶携带者”（Multipack Carriers）全球市场的垄断地位，这个产品具有多个塑料环，一次能装6瓶可口可乐或啤酒，使之便于携带。隶属于KKugler–Womako公司是一家专业提供护照生产线的厂家。世界上所有的纸币印刷机有90%来自于高宝（Koenig&Bauer）公司。海尔布隆市的Karl Marbach是全球领先的切割包装材料专用切削模具制造公司。柯尔布斯（Kolbus）公司只关注装订机，公司总经理Kai Büntemeyer高兴地向我们透露说，他们“占有全球市场50%以上”。“我们小而集中，”他的企业战略也指向这个方向。在这家公司的网站主页上写着“世界上几乎没有一本书在它的出版过程中没有被柯尔布斯的机器抚摸过。”Robbe&Berking公司专门生产银质餐具，并且拥有40%的世界市场份额。凯斯鲍尔（KASSBOHRER）的全部营业额实际上都来自于一个产品，即扫雪车，它是这个利基市场里的全球领导者。庞大的产品开发成本往往令公司负担沉重。事实上，从发展角度来看，战略集中是最重要的。这对于规模较小的公司来说，是个很好的建议。这样，它们可以集中利用有限的开发预算。这是它们通往创新领导力和世界级企业的唯一途径。
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