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与温特霍尔特公司同样专注的还有BHS公司，它选择了专研个性化特色餐具。BHS的客户是众所周知的瓷器品牌Bauscher、狮牌（Hutschenreuther）和Schönwald温特霍尔特的情况类似，BHS产品政策的整体战略一直到销售环节都只限于这个细分市场。今天，超过两亿人每天使用Tabletop牌的餐具用餐，产品远销100多个国家。
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正如温特霍尔特和BHS的例子所阐述的，集中关注总是意味着要有所放弃。如果你想集中精力，只经营一个特定的细分市场，那么就会错过其他市场中完全可能有吸引力的机会。爱纳康公司，德国风能市场的领导者和全球风能技术领先者，就有意识地以一种很好的方式选择放弃。爱纳康公司不经营离岸市场，也不向中国和美国等市场销售。正是因为这种自我约束，该公司到目前为止的情况似乎不错，既没有阻碍到增长也没有影响到盈利。爱纳康公司在陆上风机市场的强大实力，至少反映了放弃一部分市场的结果。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 进占空余的利基市场
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许多大公司近年来越来越加强其核心业务，而放弃了边缘业务。这个新的战略方向调整导致了公司分解，这些被分离出来的业务部门中有些就成了新的独立隐形冠军。西诺德（Sirona）公司就是一个这样的例子，它原是西门子公司的一个业务部门，如今变成了世界领先的牙医设备制造公司。通常大公司会从对它们来说不是那么有吸引力的小市场撤出来，在这些领域里经营的隐形冠军就更加关注这些市场所腾出的空间。一家拥有47家国外公司的世界领先的润滑油生产公司福斯油品（Fuchs PETROLUB）的董事长斯特凡·福克斯宣布，今后将更加注重为采矿和汽车行业生产油和润滑油，因为大型石油企业康采恩从这个利基市场里撤了出来。同样，领先的特种油供应商德国力魔机油（Liqui Moly）说，大石油公司的撤离和自己加强对随之空出来的市场空间的关注是促成公司近年来的增长远高于行业平均水平的根源。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 超级利基市场供货商和市场的占领者
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许多隐形冠军对市场的定义更加细致，并只集中于十分狭窄的利基市场。它们中的有些公司甚至以某种方式“创造”自己的市场，所以它们没有真正意义上的竞争对手，能够百分之百地占有市场。名单上的这类公司有数百家。这里我们只简要列举其中的几个例子。
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在一个叫作贝格诺依斯塔特的山间小城里，PWM公司占据了90%以上的市场份额，德国几乎所有汽车加油站都采用这家公司提供的电子价格显示牌。“我们是世界市场的领导者和全球唯一的供应商，”公司CEO马克斯·费迪南·德克拉温克尔如是说。当我们在汽车加油站的时候，就会看到，德国境内的加油站所使用的喷油嘴都是由Hiby公司提供的。即使在整个欧洲，这个隐形冠军也独占鳌头。有评论对一家来自法国的食品环境分析领域世界领先的公司欧陆（Eurofins）这样说：“在欧洲，像这样的一个市场领导者是如此的强大，以至于其他竞争对手几乎毫无机会。”[1]
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波拉（Polar-Mohr）是专业制造用于造纸工业的高速切削系统的公司。在这个细分市场里，全球也只有6家公司。凭借其制造的肠衣剪以及相关机器，位于美茵河畔法兰克福市的保利卡（Poly Clip）公司是世界市场的领导者。Gottschalk公司是欧洲唯一一家，也是全球仅有的两家按钉制造商之一。Hi-Cone公司，事实上占有着所谓的“多瓶携带者”（Multipack Carriers）全球市场的垄断地位，这个产品具有多个塑料环，一次能装6瓶可口可乐或啤酒，使之便于携带。隶属于KKugler–Womako公司是一家专业提供护照生产线的厂家。世界上所有的纸币印刷机有90%来自于高宝（Koenig&Bauer）公司。海尔布隆市的Karl Marbach是全球领先的切割包装材料专用切削模具制造公司。柯尔布斯（Kolbus）公司只关注装订机，公司总经理Kai Büntemeyer高兴地向我们透露说，他们“占有全球市场50%以上”。“我们小而集中，”他的企业战略也指向这个方向。在这家公司的网站主页上写着“世界上几乎没有一本书在它的出版过程中没有被柯尔布斯的机器抚摸过。”Robbe&Berking公司专门生产银质餐具，并且拥有40%的世界市场份额。凯斯鲍尔（KASSBOHRER）的全部营业额实际上都来自于一个产品，即扫雪车，它是这个利基市场里的全球领导者。庞大的产品开发成本往往令公司负担沉重。事实上，从发展角度来看，战略集中是最重要的。这对于规模较小的公司来说，是个很好的建议。这样，它们可以集中利用有限的开发预算。这是它们通往创新领导力和世界级企业的唯一途径。
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“市场占有者”里有许多比较小的制造业隐形冠军，不是业界人士是预料不到它们存在的，它们或许仅仅被认为像异国情调一样，虽然离奇却又是自然而然的事情。诸如此类的还有，比如Mitec集团以生产“用于内燃发动机降噪的质量平衡系统”的世界市场领先者的身份出现。螺栓制造公司August Friedberg把标准螺栓从它的产品目录中拿出去，而把重点放在“风能行业使用的特殊螺栓”上。如今，它成为这个领域的世界市场领导者。维尔梅斯基尔辛市的腾德（Tente）公司专注于医院病床的脚轮，也是这个产品的全球市场领导者。即使是这样一个超级小众的市场，在世界范围内往往也会有惊人的需求量。瑞典公司Poc的目标不是需求量更大的摩托车头盔市场，而是一个小得多的产品细分市场——滑雪头盔。在摩托车头盔市场上，它们将不得不毫无机会地面对强有力的市场领导者，比如韩国的HJC公司，但是在滑雪头盔的市场上，Poc正在朝着全球第一的方向发展。Rupp+Hubrach光学仪器公司专注于运动眼镜的镜片，并且是这方面的全球市场领导者。具有隐形冠军属性的英国纺织公司BBA甚至对其企业理念做出了这样的声明：“我们的策略是要在我们的利基市场里成为统治者，从我们在其中无足轻重的普通市场转移到我们算得上是举足轻重的利基市场！”这句话令人信服地说明了，一家意欲成为市场领导者的公司对现有的市场定义不应全盘接受照搬，而是应该有所保留地承认。新定义或者重新定义一个市场的必要性，要视具体情况而定。不接受现有的市场定义，决定自己来定义一个适合的市场，是成为市场领导者的第一个先决条件。
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超级利基市场（小众市场）的供应商和市场占有者还存在于消费类产品。一个例子就是Hein公司，一家生产最受欢迎的泡特飞牌（Pustefix）吹泡泡玩具的公司。该公司CEO格罗尔德·海因解释说：“泡特飞不是与其他类似的产品竞争，它竞争的是孩子们花在巧克力棒、糖果等其他东西上的钱。”该公司产品出口到50多个国家。美国和日本是其主要消费市场。这样超级小的利基市场规模引不起竞争对手的兴趣，此外，它的产品亦有多项专利加以保护。类似模式的全球市场领导者还有比如P·肖克穆勒的成功是超级利基市场策略的一个有趣例子。他专门饲养超高级别的赛马，在这个市场他的公司处于世界上独一无二的位置。一般优秀的赛马在拍卖行的起价为5万欧元，而他的顶级赛马的价格可超过数十万欧元，最好的赛马身价甚至高达百万欧元。
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在自我创造市场的意义上，市场占有者经常有提供收集系统的公司。德国马尔斯贝格市的瑞森哈夫（Ritzenhoff）玻璃厂从1992年开始发展自己的市场，北莱茵–威斯特法伦州乳业协会曾向这家当时还是普通玻璃生产厂商的企业征求意见，看看它是否可以不再生产普通牛奶玻璃瓶。世界上最优秀的装饰设计师应该赋予牛奶更多意义。今天瑞森哈夫的玻璃瓶销往全球50多个国家，公司与超过280位的知名设计师一起合作，其中包括亚历山德罗·门迪尼、罗杰和菲利普·珀蒂–鲁莱特。产品品种目前有70多个系列。除了牛奶玻璃瓶，这家公司的产品还包括香槟瓶、钟表、咖啡杯、圣诞饰品、烟灰缸、灯具和箱包。为了全世界数以百万计的瑞森哈夫的粉丝，该公司特意在其公司的网页上成立了交易市场。即使是奥地利的世界领先的水晶饰品公司施华洛世奇（Swarovski）也利用收藏品经营以巩固其市场地位。随着1957年“施华洛世奇水晶会”（SCS）的建立，一家世界级的收藏家俱乐部成立了。如今，SCS在超过125个国家拥有325000会员。同样，马克林的模型火车是令人垂涎的收藏品。著名的Hummel牌雕像的收藏者属于M.I.Hummel俱乐部，这家俱乐部是由制造商戈贝尔在1977年发起成立的。即使毛绒玩具制造商玛格丽特·史泰福也为自己的收藏者建立了“史泰福俱乐部”。
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超级利基供应者或市场占有者旨在统治市场的战略是普通公司难以效仿的。占领一个市场最简单的方式是从一开始就自己创造了这个市场。理想的情况是，这样一个市场之前并不存在，只在新的产品出现之后，它才随之诞生并且焕发出生命力。为此，必须要持久地保持产品独特性，必须要防止模仿或建立类似的品牌，还必须要时刻不断地更新、捍卫和突出产品的地位。为了获得这种独特性，可通过不同的方法：
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·专利保护；
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·强大的品牌或标志；
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·与客户尤为紧密的关系和信任；
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·经常更新设计创意。
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除此之外，还常常需要有目的地限制产量。这一策略众所周知地被奢侈品品牌所奉行。因此，奢侈手表制造商朗格（Lange&S）每年仅生产约5000块手表。限量是保持产品高价值的最重要的手段之一，从而人为地使购买这些产品变得困难。物以稀为贵，产品稀缺难觅能在忠实的客户眼中创造高价值。不过，稀缺同时需要超级利基供应者或市场占有者限制其增长潜力。独特性的最大敌人就是迅速强力扩容的数量。
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对市场占有者还应该了解一下它们的关系营销策略。它们长年照顾公司的忠实客户，还在市场学理论提出这些俱乐部经营理念之前，早就已经开始发起俱乐部和收藏家的活动。在它们组织的交易会上，进行着被追逐的古老收藏品交易。玛格丽特·史泰福创造了一系列拍卖纪录。最贵的史泰福泰迪熊在2000年拍出了213720欧元的价格。这些公司往往拥有渴望它们产品的忠实客户，即使要为此支付很高的价格，这些客户也在所不惜。长久成功的市场占有者是足够聪明、专业、稳妥的，并且能够维护住它们的小市场。这可以作为其他公司重要的教材。超级利基市场限制了企业增长的可能性，接近于“增长禁欲”。规模和利基可能会互相矛盾。而超级利基是防止竞争对手的有效保护伞。
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[1] Zu den Gründen sei auf das Interview mit Enercon-Geschäftsführer Hans-Dieter Kettwig in Sonne, Wind und Wärme, November 2009, S. 85-86 verwiesen.
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