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·强大的品牌或标志；
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·与客户尤为紧密的关系和信任；
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·经常更新设计创意。
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除此之外，还常常需要有目的地限制产量。这一策略众所周知地被奢侈品品牌所奉行。因此，奢侈手表制造商朗格（Lange&S）每年仅生产约5000块手表。限量是保持产品高价值的最重要的手段之一，从而人为地使购买这些产品变得困难。物以稀为贵，产品稀缺难觅能在忠实的客户眼中创造高价值。不过，稀缺同时需要超级利基供应者或市场占有者限制其增长潜力。独特性的最大敌人就是迅速强力扩容的数量。
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对市场占有者还应该了解一下它们的关系营销策略。它们长年照顾公司的忠实客户，还在市场学理论提出这些俱乐部经营理念之前，早就已经开始发起俱乐部和收藏家的活动。在它们组织的交易会上，进行着被追逐的古老收藏品交易。玛格丽特·史泰福创造了一系列拍卖纪录。最贵的史泰福泰迪熊在2000年拍出了213720欧元的价格。这些公司往往拥有渴望它们产品的忠实客户，即使要为此支付很高的价格，这些客户也在所不惜。长久成功的市场占有者是足够聪明、专业、稳妥的，并且能够维护住它们的小市场。这可以作为其他公司重要的教材。超级利基市场限制了企业增长的可能性，接近于“增长禁欲”。规模和利基可能会互相矛盾。而超级利基是防止竞争对手的有效保护伞。
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[1] Zu den Gründen sei auf das Interview mit Enercon-Geschäftsführer Hans-Dieter Kettwig in Sonne, Wind und Wärme, November 2009, S. 85-86 verwiesen.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 [:1704149661]
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隐形冠军：未来全球化的先锋 无论如何
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很明显，深度集中的策略也会有风险，就是完全把“所有的鸡蛋放在一个篮子里”。但是，隐形冠军不是在很大程度上依赖有限的市场、个别客户，以及那些无法以其他方式进行缓冲的商业周期吗？它们难道不会因为受制于一个市场而受到诸如技术变革这类高度风险的冲击吗？事实上，隐形冠军明显依赖于其各自的主要市场。它们70%的营业额都来自于此，而且也是其收益的最主要来源。这并不奇怪，93%的受访者评估这一市场对它们公司的重要性非常高。而56%的受访者预计这种重要性甚至还会在未来增加。现在，这些依赖度的指标比10年前更高了。当时有一半以上的受访者预测到的核心市场重要性增加的结果后来确确实实地发生了。无论如何，隐形冠军都与其各自的市场紧密相连，由此而存在的风险当然不容小觑。然而，是否存在过度专业化的问题，只能针对个别情况来回答。深度地集中可能同时是强大和风险的基础。
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基本上有三种类型的风险：
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·对单一市场的依赖（“所有的鸡蛋都放在一个篮子里”）。
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·通常，高价的利基市场可能遭受普通产品的攻击（“损失优势地位”）。
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·利基市场非常小的市场容量或者生产地区的高工资水平，会导致生产成本过高，从而使客户认可度或价格竞争力丧失（“被挤出市场”）。
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后面的两种风险，我们将在以后的章节中讨论。
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显而易见，对单一市场的依赖是会有风险的。一家企业拥有像隐形冠军常有的那样多的市场份额时，其核心市场灾难性的发展必然会导致这家企业陷入很大的甚至是危及其生存的问题。当客户拒绝购买蒸汽机车的时候，就算能制造出世界上最好的蒸汽机车又能有什么用处呢？
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另一个风险是来自竞争对手的威胁，它们会在与隐形冠军相同或相类似的技术上取得优势。这种风险可以通过明确的重点配置最快速地降低。图5-3显示了市场风险和竞争风险这两种风险之间的相互关系。
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图5-3 与专注相关的其他风险
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该图说明了没有一个高或低的整体的风险评估，但是可以在较高风险和较低风险的市场之间做出选择（反之亦然）。从这个意义上讲，既没有一个专注战略也没有一个多元化的战略可以在根本上胜出对方一筹。但绝大多数隐形冠军往往倾向于专注战略。所以领导世界最知名的软糖公司哈里波（HARIBO）小熊软糖，达67年之久的汉斯·里格尔说：“如果你只专注于自己真正能掌握的事情，实际上是减少了风险。”另一位受访者这样说：“把一条大鱼放在一个小池塘里与把一条小鱼放在一个有很多鲨鱼的大池塘里是不是同样危险？”考虑到大量失败的多元化尝试，因此估计专注战略可能比多元化战略的风险低得多。[1]
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隐形冠军成功的基础是一个简单的结构，无论是在产品还是客户方面。这样隐形冠军就规避了核心业务过度分散的风险，许多公司往往正是在多元化的过程中遭到了厄运。隐形冠军企业很少卖掉自己的业务分支。由于非常集中于自己的核心业务和与之带来的风险，隐形冠军们不得不始终紧盯住自己的市场，并且通过快速应对客户需求的改变和技术的新发展来保证它们的市场地位。它们对市场的依赖使它们成为坚定的市场捍卫者和技术创新者。
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第一个例子是通快公司，世界领先的机械切割金属板和金属机器制造公司。依照传统工艺，板材总是采用机械方法来分离。然而20世纪80年代初，在这个领域出现了激光技术，通快公司因此面临非常严峻的挑战。该公司于是除了坚持自己的传统重点以外，还发展了激光技术。通过调整，通快公司不仅捍卫了其在板材分离市场的领先地位，而且成为工业激光器的顶级制造商之一。第二个例子是在制锁业和金属配件业，主要集中在杜塞尔多夫地区。那里大约有150家公司从事单纯的传统机械行业，其中有几家公司还是全球市场领导者。这些企业中的大多数已经在门锁系统中引进了电子技术，从而捍卫了其在市场中的领先地位。因为它们的专注策略，机械和电子的集成才被成功地与门锁技术联系了起来。也可以说，它们别无选择。为了生存，它们必须实现这种技术飞跃。这种危机感和压力动员了意想不到的能量并导致了许多创新技术的产生。一家重点明确集中的公司从不会过早地放弃，而是勇于接受应对这样的挑战。
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[1] Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. März 2007, S. 18.
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