1704151244
1704151245
世界领先的艺术品运输公司哈森坎普（Hasenkamp）以同样的方式经营，一切工作都是在企业内部完成。“我们把什么都握在手里，承担起全部责任。这使得我们的产品质量优于那些把艺术品运输进行外包的大型运输公司，”哈森坎普CEO汉斯–埃瓦尔德·施耐德这样说道。即使是领先的奢侈品公司，其内部完成生产的理念也十分明显。因此，历峰集团（Richemont）集团的各品牌所有核心产品都是自己加工生产的，包括卡地亚、万宝龙还有众多顶级的腕表品牌如伯爵、万国、积家、朗格等。
1704151246
1704151247
卡德维（Kaldewei）公司是欧洲市场具有领导地位的钢板浴缸制造商。卡德维制造的3.5毫米厚度的钢板浴缸取代了以前钢板厚度通常为1.5毫米的浴缸。于是，所有生产1.5毫米厚度钢板浴缸的厂商都被淘汰了。“卡德维自己制造一切”，确如其言，卡德维自己控制着从模具冲压到缸体搪瓷材料涂层的所有工序。这些工艺决定了浴缸的表面，是客户能对产品质量的第一感知。卡德维的经营之道有自己的秘诀。卡德维是唯一一家有能力制造出如此高质量的浴缸产品的公司，其制造的“Perlemaille”牌钢质浴缸的表面几乎不附着任何灰尘。在访问中，领导这家公司的企业家弗朗茨·卡德维告诉我：“我们当然可以在别处买到便宜的搪瓷混合物材料。但是，我们在竞争中保持的独特性和优势却正是因为我们坚持自己生产这些材料。没有任何其他竞争对手像我们这样做，只有我们。”人们尚且还不能够完全解释清楚坚持自力更生对在竞争中保持独特性到底有什么作用。但是，必须要清楚，像卡德维那样处于激烈竞争中的公司，尽管保持自身产品的特殊性很重要，但是成本因素不应该被忽视。因此，最高的效率和生产力是隐形冠军得以成功的第二重要的关键因素。
1704151248
1704151249
一个极端忠实地坚持自己制造生产的公司是爱纳康，它是风能产业的技术先驱。在德国，这个世界上最苛刻的市场，爱纳康公司拥有超过50%的市场份额，即使其产品价格比竞争对手高出了约15%~25%。它是怎么做到在竞争中立于不败的呢？其中部分秘密还是在于非常高的生产加工深度，专家估计这家公司的生产深度超过75%。按爱纳康公司自己的说法是“在同行业中绝无仅有的生产加工深度。”[1]当竞争对手对直接购买不亦乐乎，而使它们的工作仅仅主要局限在组装，爱纳康公司却自己完成几乎所有的生产。不仅是涡轮机、塔架、转子叶片，为了在价值链深度上走得更远，爱纳康公司还开发了电动轮船作为运输自己产品的船只。如同之前所举的例子一样，爱纳康公司的产品除了有建设性的元素，[2]还有超凡卓越的品质，这是因为公司对每一个生产步骤都进行了严密细致的控制。
1704151250
1704151251
类似的理念还存在于美诺（Miele）公司，世界领先的高品质洗衣机和洗碗机的制造商，它认为，“我们自己制造尽可能多的部件，而且整个生产最好只在一个有固定居民的可控制区域范围内进行。”这听起来有些像中世纪的语言。但美诺公司的总经理莱因哈特·钦坎博士多次一再向我证实，这种观点在他的公司至今依然适用。应该指出的是，这种理念明显针对的是核心竞争力，对于边缘业务美诺公司则非常积极地把它外包给其他公司。
1704151252
1704151253
多种小家电的全球市场领导者Braun公司表示：“Braun产品的几乎所有的部分都是自己制造的，包括生产用的专用机器和剃须刀所有的关键零件。”客户有高品质的要求，这些要求在市场上不是以廉价条件就可以实现的。Braun公司在六大类产品（男士剃须刀、口腔冲洗器、耳温计、刮毛器、电动牙刷、手持式搅拌机）的市场中占有领导者地位。我们应该思考这一切。全球领先的小型装载机，也被称为滑轮装载机的制造商，美国山猫（Bobcat）公司的一位经理告诉我说：“只要有可能，我们都把工作留在自己公司内。我知道一件东西在市场上的价格是多少，所以敦促我的员工以同样或者更低的成本做出相同的东西。通常他们会做到这一点。而且我知道我们的质量到底如何。只要有可能，我们都会避免工作从公司流失。”
1704151254
1704151255
[1] Vgl. Enercon aktuell, 26. April 2012.
1704151256
1704151257
[2] 爱纳康是唯一生产无变速箱设备的大型制造商。因此，一个主要的干扰因素被消除了，因为风力发电设备的变速装置特别容易出现故障。
1704151258
1704151259
1704151260
1704151261
1704151263
隐形冠军：未来全球化的先锋 制造自己的机器设备
1704151264
1704151265
不少隐形冠军对加工深度和自己生产的偏爱更甚一步，于是它们还涉足上游价值链。比如在前面的Braun公司的例子里提到过的，许多这些公司都生产自己所需的机器设备。门窗技术的市场领导者好博（Hoppe）公司对我说：“大约10%的公司员工从事与自用机器设备相关的工作，对这些机器设备我们严守秘密。我们只开发和生产自己需要的机器，这些机器从不卖与他人。我们主要的专业技术都在这些机器设备上面。”世界领先的滤水器公司碧然德有一个专门的机器制造部门。公司创始人海因兹·汉卡莫尔对此评论说：“为什么应该由别人来制造这些机器？碧然德是全球市场的领导者，因为它有独特的产品，而这些产品又是由独特的机器生产的。”类似的例子还有园林工具机器欧洲市场领导者嘉丁拿（Gardena）公司，它在开发产品的同时就制造了用来生产产品的机器设备，这个设备作为一个“副效应”的出现，大大节省了产品投产所需的时间。作为市场领导者之一和东威斯特伐利亚地区界面接口产业集群一员的魏德米勒（Weidmüller）公司制造自己的生产工具。公司总经理拉尔夫·霍普说：“魏德米勒公司有意识地为自己制造生产工具。我们开发连接技术，并且用自己制造的工具进行生产，这首先是因为质量。第一流的质量需要有高品质的产品，所以从生产工具开始就要对误差采取零容忍。”[1]在魏德米勒公司的总共4000名员工中，有200人从事工具制造工作。全球领先的狗链制造公司福莱希的生产除了塑喷机以外几乎完全使用自己制造的机器。同样热衷自己生产的还有Gottschalk——全球领先的图钉制造公司，该公司的产品只通过自己的机器来生产。
1704151266
1704151267
另一个经常观察到的模式是，虽然机器设备是购买的，但是经过了改装和改进。劳伦兹–百乐顺（Lorenz Bahlsen）小吃世界公司用于生产咸味饼干的设备是从专业制造商处购买的，然后使用自己的技术进行了改进，使得原装设备的性能得到显著改善。劳伦兹–百乐顺公司认为这是其具有竞争优势的一个重要原因：“因此，我们暂时领先于竞争对手，并以此来加强我们的品牌。自己开发和改进机器实现了一个技术优势，我们把这个技术优势转变成一个品牌优势。技术优势只能是暂时的，但由此所产生的品牌优势是长久的。”Griesson-de Beukelaer公司有着类似的生产模式。从制造商那里购来的机器设备没有原封不动地直接投入使用，而是按照公司CEO安德烈亚斯·兰德的说法作为本公司继续开发技术的基础。兰德说：“我们总是试图在生产时想些新的点子出来。”[2]哈里波、费列罗（Ferrero）和许多其他的在市场中领先的消费品公司的产品看上去非常简单，但你会遇到与上面的例子类似的情况。有人可能会错误地认为，所有这些看似简单的产品都可以由一个事先造好的万能设备毫无障碍地生产出来。
1704151268
1704151269
达到高度生产加工深度往往要经历几个阶段，还会带来一个重要的附加效应。高度加工深度当然保护产品，防止被竞争对手仿制。一个对技术研究极度保密并且有着浓厚的自制情结的案例对象是奥地利的格洛克（Glock）公司，一家制造全世界最畅销的手枪格洛克17的公司。“格洛克是第一个引进自动化生产的军火制造商。此外，公司的经营理念是不仅手枪的各个部分要自己生产，而且自己也生产加工机器。因此可以确保在生产过程中没有任何技术信息会离开公司。”[3]对同样的问题，生产专业相机三脚架的世界市场领导者萨拿公司说过：“在一些国家，与我们竞争的对手试图模仿我们的产品。然而，它们没有成功，因为它们没有和我们一样的生产设备。我们自己制造生产设备，其他公司在市场上买不到同样的设备。”每当我请一个正在大厅播放电影的摄制组带着他们的三脚架来到舞台上时，我总是能在我的听众中听到一个大声的“哇”的惊叹。当然，我会事先检查是否确实是萨拿的产品，大多数情况不出意料之外。所以韩国工业银行的董事长俊卓熙在为韩国企业家做了一个报告后评论说：“我曾经很怀疑，但是萨拿三脚架已使我对隐形冠军的观念有所转变。”
1704151270
1704151271
许多企业在抱怨被仿制的时候，才知道保护技术的意义比以往任何时候都更加重要。应该停下来好好想一想生产深度的问题，避免仓促或轻率地外包工作，或者纯粹只是因为成本而停止运转自己的生产机器。
1704151272
1704151273
[1] VDI-Nachrichten, 13. April 2007, S. 35.
1704151274
1704151275
[2] Für mich gilt Ferrero als leuchtendes Vorbild, Interview mit Andreas Land, Absatzwirtchaft, April 2012, S. 14.
1704151276
1704151277
[3] Vgl. Eine Pistole namens Glock 17, Welt am Sonntag, 11. März 2012, S. 17-20.
1704151278
1704151279
1704151280
1704151281
1704151283
隐形冠军：未来全球化的先锋 原材料加工深度
1704151284
1704151285
我们在劳伦兹–百乐顺小吃世界公司发现了一种附加价值深度。凭借着劳伦兹的品牌和显著的溢价，百乐顺是咸味零食生产商中的佼佼者。[1]它在市场上取得如此成功的一个原因是其产品的优良品质。这样的结果是基于百乐顺对整个价值链包括原材料的严格控制。公司所有人洛伦茨·巴尔森解释说：“我们的秘密在于，例如作为我们的薯片原料的马铃薯，我们对挑选品种，种子和肥料的每一个细节都进行最精密的监控。对于其他原料，比如花生，我们也采取类似的措施。我们甚至在国际上的其他国家也这样做。我们产品独有的品质源于原材料的独有品质。”所有对劳伦兹产品和一些它的竞争对手的产品有所了解的人，都能够理解他指的是什么。辉柏嘉（Faber-Castell）公司每年生产大约20亿支铅笔和彩色笔，它是世界市场的领导者。公司的生产深度甚至延伸到其所属的位于巴西的占地100平方公里的巨大种植园。那里生长着特殊的木材，辉柏嘉牌铅笔就是以这些木材为材料制造的。我问，为什么要这样做？辉柏嘉伯爵回答说：“我在市场上得不到质量稳定的木材，所以我在20世纪70年代末作出决定，自己种植我们需要的木材。”我们发现有很多隐形冠军都进行着同样深度的控制或者干脆自己生产原料和中间产品。
1704151286
1704151287
[1] 洛伦茨品牌是在从巴尔森集团分离出来以后，被洛伦茨·巴尔森引进到其收购的咸饼干企业旗下的。甜点业务是由他的弟弟维尔纳·巴尔森以巴尔森的品牌经营。两家公司已经各自独立。
1704151288
1704151289
1704151290
1704151291
1704151293
隐形冠军：未来全球化的先锋 深入到研发中去
[
上一页 ]
[ :1.704151244e+09 ]
[
下一页 ]