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隐形冠军：未来全球化的先锋 战略联盟
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战略联盟是类似于外包的企业经营手段，它涵盖了更多的价值链环节或更广泛的服务，而对资本要求、资本支出、市场占有率等要求则相对来说没有那么高。战略联盟可以被理解为一种降低深度要求或以其他方式来满足这一要求的方法。乍一看，人们可能会猜测小型和中型企业因为资源有限可能比大企业更倾向于使用这种手段。然而实际情况却恰恰相反。大公司往往相互结成多种战略联盟。对于隐形冠军来说，这样的情况却只是例外。它们更愿意把工作留在自己的企业里，并保持最终的话语权。超过3/4的隐形冠军独自进入了外国市场，只有1/6的隐形冠军为此结成了联盟。这种联盟通常被认为是一种进入市场的临时举措。总体来看，战略联盟很少发生在隐形冠军身上。它们坚信瑞士民族英雄威廉·退尔的名言“最强有力的独行者才是最强者”。
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然而，战略联盟的重要性和出现的频率在过去10年里有所增加。增加的原因主要有两个：首先是供应链在供货系统等级上的重新配置，其次是商务活动的扩张。供应链的重新配置对汽车零配件供应行业的影响最大。只是整个模块或子系统往往就超过单家公司的研制能力。如果供应商想作为一级供应商，那么它就必须要进行合作。
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如果战略联盟不会影响到隐形冠军的原则，比如集中策略、勇于创新、坚定的全球化，或者甚至是使之加强，那么它对隐形冠军来说，是相当有吸引力的。当然，还要克服隐形冠军经理们权力分配的困难。
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在销售方面，我们也观察到了越来越多的战略联盟，主要是以合作的形式进行的。建立合资企业的情况比较少。在这里，结成战略联盟的动力是新目标的制定或者销售渠道的多样化。世界领先的胶原蛋白制造公司嘉利达是传统的纯工业制造企业，没有面向终端消费者的销售渠道和药店。所以，嘉利达的关节保护药品CH-Alpha的销售自然而然地需要通过已经建立的药品销售机构，如Quiris医疗保健公司来进行。奥托博克公司以前没有与治疗中风病人的医生的联系渠道。因此，它和Krauth&Timmermann公司一起合作销售治疗中风的新药，Krauth&Timmermann公司专门生产电激励医疗设备，并且拥有相应的医生客户群体。
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在销售国际化过程中，尤其是较小的隐形冠军企业更经常地需要依赖于与有共同目标的公司进行合作。利用这种方式的例子有博医来公司，手术定位软件的世界领先者。在没有自己的子公司作代理的国家里，博医来公司就会与专业领域里生产外科手术医疗器械的公司合作。
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博医来公司的CEO斯特凡·维尔斯梅尔强调说，这种联盟需要“像婚姻”一样不断地维护。长远来看，博医来公司还是应该依靠自己来销售产品的。
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发明创新的一个主要方向是不同知识领域的融合，如机械和电子（机电一体化）、化学/物理和纳米技术或医疗技术、制药和生物/基因工程的结合。这些技术结合带来的风险与机遇并存。谁能够把这些领域联合起来，谁就能有更大的机会进入新的市场。谁受制于原有的技术能力，谁就终将会被淘汰出去。在任何情况下，都存在对研发能力提出的新的，并且往往也是意义深远的要求，这不是靠单个隐形冠军就能够满足的。因此，战略联盟的重要性在过去的几年里已经凸显出来，而且将来还会越来越多地显示出其更大的重要性。世界领先的假肢矫形公司奥托博克就是这种发展的突出的例子。不同于传统的假肢，奥托博克最新的发明处于“皮肤下面”。把神经信号转变为假肢运动对科学提出了最高的要求。[1]于是，奥托博克公司与神经信号处理专业公司MED-EL通过共同组成合资企业来结成研发联盟。此外，奥托博克公司还收购了相关业务领域的公司，如美国的OrthoRehab公司，这家公司是运动导轨制造商，其分销网络遍布美国。德国埃因贝克市的隐形冠军企业KWS公司是全球领先的糖用甜菜种子生产公司，也是世界第四大的种子生产公司。这家公司在育种方面与市场领先的农作物保护公司，比如与拜耳农作物科学公司和孟山都公司进行合作。其目的是开发出可以抵抗由这些公司提供的除草剂的农作物品种。
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这种合作在未来还会增加。一个核心问题是在研发过程中如何有所取舍。其他难以解决的问题还有研发成果的归属和分配。最简单的解决方案是建立一个长期稳定的合资企业，由这个企业来利用合作的成果。但反过来意味着，企业将永久放弃自主权，还必须要与合作伙伴共享成果。因此许多隐形冠军不愿意这样做。另一种方案是合作双方共同享有成果。这就意味着，从一开始就需要与技术基础相近、旗鼓相当的对手竞争。对于力争得到市场领导地位的隐形冠军来说，这同样不是一个很好的解决方案。通常情况下，完整的收购是首选方案，但是它对于相应的研发成果来说相当昂贵。假如所有这些方案之前都没有被考虑到，那么双方就不得不在事后于某种程度上达成妥协一致。所以，最好预先对这些情况做出事前的安排。
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虽然结成战略联盟在隐形冠军中间仍然只是例外现象，但却是意义非凡的。系统集成以及超越传统研发能力都可能会使隐形冠军不可避免地要与其他公司进行合作。虽然战略联盟与传统的隐形冠军理念存在着潜在的冲突，但是它们应该被公开地审视。然而，始终有相当一部分隐形冠军出于其领导人的个人原因，即使在将来也压根不会考虑这样的战略联盟。
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[1] Vgl. Stroke Victims Move Objects with Minds, The Wall Street Journal Europe, 17. Mai 2012, S. 8.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
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深度是一个触及许多隐形冠军核心的问题。我们对此有以下几点认识：
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·隐形冠军在其狭义的市场里往往会提供有深度的服务，因此其业务范围包括客户价值链的多个环节。
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·这种沿客户价值链的业务延伸是一个关键的企业增长动力，而在这种情况下，收购上游或下游供应商也会起到一定作用。
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·隐形冠军的平均附加值深度是42%，高于工业界的平均水平。而隐形冠军的加工深度则更是高达50%，与此相对应，工业界的平均加工深度仅仅只有30%。
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·许多隐形冠军有狂热的自制情结，生产加工深度甚至达到70%以上。从这些公司的声明来看，它们的自制情结似乎并没有变弱。它们将这个情结也带到了新产品中。
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·当涉及核心业务，隐形冠军通常显示出对业务外包抱有怀疑的态度。与此相反，它们对非核心业务的外包则比较积极。
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·不在少数的隐形冠军甚至自己制造设备或者改装买来的设备来生产产品。它们视这样的加工深度为其最终产品能够保持独特性的一个重要根源，并且同时作为保护专业技术的有效手段。
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·同样需要注意的是原材料和加工材料中存在的深度。这可能关系到决定是自己生产还是严格控制供应链中能够带来附加值的环节。
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·隐形冠军在研发中有着比在生产中对深度、独创性和封闭性更强烈的要求和追求。一方面是由于它们需要保持高度的专业化程度，另一方面是因为它们对专业技术的保护意识起到了很大的促进作用。
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·隐形冠军不愿意组成战略联盟，更倾向于单枪匹马。但是，当面临的挑战超越了其具有的传统知识和能力范围的时候，隐形冠军则表现出比较大的开放性。即使只是部分放弃自主权对于隐形冠军来说也不是那么容易做到的。
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把隐形冠军的深度与它们的集中策略联系起来是重要的。这两个方面是成为世界一流公司的前提条件。谁要是想成为隐形冠军却没有深度，那将是错误的。收购很少能导致竞争优势。独特性的基础在于自己制造并且具有深度。
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