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集中专注使得市场变小。温特霍尔特公司的酒店餐具洗洁系统所面对的市场要比整个商用餐具洗洁系统的市场小得多。如瑞典的Poc公司那样专注于滑雪头盔的公司仅覆盖了整个头盔市场的极小一部分。同样，越野摩托车（该行业的KTM也具备了隐形冠军的特征）也只占摩托车市场不到1%的容量。对于超级利基供应商和市场占有者来说，狭义的市场概念明显失灵了。即使是在一个很大的国家，该市场也有可能很小。难道隐形冠军就此注定一直要这么小吗？如果没有全球营销作为第二个战略支柱，那么就会出现这种情况。这第二大支柱会带来巨大的井喷式增长。对于应用、技术、目标客户群或者其他标准来说，狭义的市场概念在区域层面上是与广义的市场概念紧密相连的。这就是隐形冠军战略的两大支柱：专业化和应用深度，产品和专有技术，并与区域范围的宽度相结合。后者通常是指全球性的营销。福斯油品是世界上最大的润滑油独立制造商，曼弗雷德·富克斯经理这样描述该公司的理想战略：“只有凭借专业化战略和利基战略，才能够相对于大型的垂直整合的矿物油企业拥有真正的竞争优势，企业如果提早认知这一点，就会推动自身的发展。但这样就缩小了潜在的需求，因此国际化被迫成为产品专业化的附加条件。国内市场和西欧市场的利基在数量上是非常有限的，因此企业需要更大的全球范围，来证明其研发成本是合理的。”[1]与此相似，拥有世界领先整形技术的奥托博克公司这样解释他们的全球战略：“奥托博克具有卓越的创新能力、技术领先地位，还有全球的销售和服务网络。”作为带钢世界市场的龙头企业西马克（SMS）的CEO，海因里希·魏斯（Heinrich Weiss）说：“一个拥有工厂的中型企业，只有当它专注于一个狭窄的市场定位活跃于世界各地，并努力尽可能地成为该市场的龙头企业时，才有可能获得成功。”[2]图7-1显示了这两大支柱。
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图7-1 隐形冠军战略的两大支柱
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这两大支柱都涉及了市场定位，一方面是在内容上，另一方面是在空间上。两者都是以面向客户、追求卓越、创新和竞争优势为坚实基础的。隐形冠军战略的这些基石，我们将在下面的章节里详细地进行讨论。如果这些能够顺利实施，那么企业的成长和市场领导地位也就实现了。
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企业只有挺进全球市场，才有可能成为世界市场的领导者。以前，全球营销只是针对大型企业才会成为比较实际的问题。贸易壁垒、复杂的法律系统、旅行的困难、融资和运输问题、不尽如人意的通信手段，都使得建立一个全球性的业务系统变得更加困难，也更为昂贵。当今世界上，全球营销已经成了各种规模的企业都需要面对的一个现实选择。互联网在这方面作出了重要的贡献，但是现代的物流和金融体系的重要性不应该被低估。世界上最大的快递公司UPS的CEO Mike Eskew这样描述这种情况的转变：“全球化最开始是大型跨国公司的发展趋势，而现在正成为中小型企业的发展趋势。我们确实看到了中小型企业正在努力地走向全球，在互联网上，它们看起来和其他企业一样强大。”[3]作为生产工业连接器的世界市场领导者之一的浩亭（Harting）公司只用短短的一句话来表达他们的愿景：“我们要成为一家全球性的公司。”
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令人吃惊的是，对于绝大多数隐形冠军来说，这两大支柱战略并不是伴随着时间推移逐渐发展起来的，而是在这些公司发展的早期阶段就显现出来了。74%的受访者这样说，他们“从一开始”就以出口起步，40%的受访者甚至声称，早在公司成立的时候，就立即成立了在海外的子公司。福斯油品公司的曼弗雷德·富克斯这样说：“假如我们的企业没有很早开始并坚持国际化，现在不可能如此成功。”[4]福斯油品公司目前在所有主要工业国家里拥有52家子公司。生产针头的世界市场领导者格罗茨–贝克特公司早在20世纪60年代起就已经在印度开设了一家工厂。以35%的市场份额领先全球的捻线机生产商Volksmann公司在1981年就进入了印度市场。在早期的国际化过程中，这些曾经被探讨的远景和目标显示了它们的实际影响。
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[1] Kundennähe auf fünf Kontinenten. Weltmarktführerschaft in strategisch bedeutsamen Nischen, Unternehmer-Magazin, September 2006, S. 28.
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[2] VDI-Nachrichten, 22. Dezember 2006, S. 12.
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[3] What’s next, Fortune, 5. Februar 2007, S. 26.
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[4] Kundennähe auf fünf Kontinenten. Weltmarktführerschaft in strategisch bedeutsamen Nischen, Unternehmer-Magazin, September 2006, S. 28.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 [:1704149676]
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隐形冠军：未来全球化的先锋 全球表现：状态和过程
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根据以往的和最近的研究，我们估计，隐形冠军目前平均有30个外国子公司。其中1/3的子公司是生产型企业，2/3仅限于销售和服务。隐形冠军显然更喜欢独自开拓国外市场。77%的隐形冠军拒绝为此与其他公司合作联手。仅有1/6的隐形冠军说，它们在这种情况下经常与其他公司合作。因此，隐形冠军的外国子公司几乎都是百分百属于母公司的独资公司。在没有独立的销售渠道的地方，公司的营销是通过销售合作伙伴进行的。当然，这种间接销售常常会怀着一个意图，即随着时间推移把这些销售伙伴接收过来。2/3的隐形冠军认为自己是各自市场上最全球化的公司，也就是说它们拥有最多的国家代理商。
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在这些全球性表现的背后是优秀的企业能力。如果一家公司曾经为了国际市场做出过部署而且进展顺利的话，那么它能够有这种表现通常被认为是轻松自然的，好像不会还有其他的可能性，因为它一直就是这样表现的。在这个众多“天生全球化”的企业或产品[1]在例如信息技术、电信或者互联网市场中如雨后春笋般地涌现出来的时代，人们也许会忘记，在未来世界经济共同体中生存需要有怎样的努力、毅力和挫折承受力。
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为了说明这样一个过程，我们在图7-2中显示了高压清洗机的全球市场领导者凯驰公司的全球扩张过程。该公司成立于1935年，但其第一个国外子公司直到1962年方才在法国出现，即在公司成立的27年以后。在接下来的10年里，这家公司也没有在国际化方面表现出任何积极性。到1974年为止，它在海外一共只增加了三个新的分公司，分别设立在奥地利、瑞士和意大利。
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图7-2 隐形冠军凯驰公司的全球化进程
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1959年，在公司创始人去世以后，他的遗孀艾琳·凯驰接管了公司。在这种背景下，能讲五国语言的凯驰女士担任过梅赛德斯–奔驰汽车公司负责销售的董事秘书的经历显得尤为重要。她是如此熟悉国际商业惯例。从1972年起，她开始着手启动一个系统的全球化过程。此后，凯驰公司进入了几乎每年都增加一个或几个新市场的发展阶段。在36岁的新任CEO哈特穆特·詹纳于2001年掌舵公司以后，公司扩张继续有增无减。甚至2007年爆发的经济危机也没能放缓公司的全球化进程，反而是加快了。
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凯驰公司现在已经在60个国家拥有100家子公司。但是，凯驰公司全球化的进程在历经50年以后还没有结束。因为世界上一共有200多个国家。哈特穆特·詹纳说：“我们的目标现在是，将来也还是，让我们最终出现在世界上每一个国家。每年我们都会进入另外10个国家以接管我们的销售业务。”[2]一个真正的隐形冠军的长远目标是在所有重要的国家中都有业务。世界领先的压力和温度测量技术公司WIKA也遵循了一条类似的发展道路，但是开始的时间比凯驰公司晚。WIKA公司CEO亚历山大·韦根说，目前WIKA在世界上100多个国家销售自己的产品，并计划继续每年在外国开设新公司。这些例子表明，建立全球市场占有率需要几代人的努力和永无止境的耐力。要实现全球市场占有率没有坦途，只有险径。挫折和坎坷并不鲜见，甚至是常态。就连像美国零售业巨头沃尔玛那样的超级企业也在德国和韩国铩羽而归。人们应该了解，要开展全球业务对于一个中小企业来说，是多么的困难。取得全球化的成功需要漫长的时间，经受住如此长时间考验的前提条件是要有长远眼光和远大目标。
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隐形冠军通过其子公司来经营国外市场的事实，构成了我们的主题“深度”的另一个方面。产品和服务的复杂性导致它们需要直接与世界各地的客户打交道。这种与客户的直接接触增进了客户关系，促进了创新，而且构成了在服务、咨询和系统集成方面形成竞争优势的基础。相反，把这些任务交给中间人或代理人的做法被证明常常对公司是不利的，比如下面给出的例子。在马来西亚我曾经和一个当地最大的楼宇清洁公司的老板会面。我问他，他的公司使用的是不是一家德国隐形冠军生产的机器（注：这里指的不是凯驰公司）。他回答说，以前确实使用过这家公司的产品，但提供该产品售后服务的却是一家马来西亚公司，他对这家公司的服务并不满意。后来他就采用日本产品取代了原来的德国产品，假如德国公司通过自己的子公司在马来西亚提供售后服务并注重服务质量，估计仍然可以留住它的这位客户。气动技术的全球市场领导者Festo公司的领导人埃伯哈德·维特这样说：“亚洲客户期望得到相同的服务和出色的供货，就像人们在欧洲认识的我们。”[3]
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隐形冠军诸如凯驰、Germanischer Lloyd（集装箱船舶认证）、Knauf（石膏）、捷孚凯（GFK）（市场研究）、安德里茨（Andritz）（纸张/纸浆厂）或RHI（耐火系统），如今在国外已有超过100家子公司。Germanischer Lloyd公司得到了130个船旗国、成员国的授权来行使公共权力，它拥有超过200个遍布世界各地的办事处。
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同样令人感到惊奇的还有，即使规模很小的隐形冠军也有着强大的国际化表现。纽伦堡的经济会计师审计事务所Roedl&Partner除了有24家德国办事处以外，还在39个国家有63家办事处。隐形冠军在世界各地以多种形式销售它们的产品。比勒费尔德市世界领先的织物和地毯公司JAB Anstoetz在70多个国家拥有展厅。最大的葡萄酒和烈酒运输公司海蓝德有73家办事处，包括属于它自己的56家，海蓝德在所有重要国家都有办事处。总之可以说，隐形冠军无论其规模大小都在国际市场上有着令人瞩目的表现，它们已经在通往未来世界经济共同体的道路上走了很远。然而，它们仍然还有许多工作要做。如果隐形冠军平均在30个国家占领了市场，那么也意味着还有170多个国家的市场上没有它们的身影，虽然并非所有这些国家的市场都需要设立一个子公司。但是我们几乎可以预测，隐形冠军尽可能与客户进行直接接触的努力将最终导致其探知市场的触角伸向世界上几乎所有的国家。许多隐形冠军比很多典型的大型企业有着更接近未来世界经济共同体的市场表现和企业文化，它们的市场是整个世界，通过自己的子公司越来越频繁地活跃在这个市场上。
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[1] “天生全球化”指的是市场、企业或产品从一开始就立足于全球。原因是全球性．的标准几乎“毫不费力”地被四处传播，例如通过互联网或大规模的资本投资市场尽可能快地向全球渗透。最近的例子是微软、谷歌、维基百科或者苹果公司的iPhone和iPad。但是，隐形冠军的产品则很少属于“天生全球化”的范畴，因为它们有时候需要进行宣传，要建立销售和服务体系，而且财力和人力资源也有限。
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