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对于涂料设备生产厂杜尔（Dürr）来说，它在新兴市场的扩张是其发展的最主要因素。从20世纪60年代的巴西开始，到如今这家公司40%的订单来自中国。医疗产品制造公司保赫曼（Paul Hartmann）宣称其在俄罗斯、中国、印度和南非等国家实现高速增长。因为保赫曼公司的产品对运输成本的敏感性，比如体积庞大的尿布，所以公司在全球范围内加强了销售能力并增加新的生产能力。农业机械制造公司克拉斯宣布在中国和泰国增建新的工厂，以及扩建在印度和俄罗斯的现有工厂。
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[1] 这三个国家之问的出口没有被计入到这个分析中。这种算法有些投机取巧，在这些给出的出口配额中，计入了其他国家的出口，而不是仅仅只包括了本国市场的出口。我们还不知道具体的细节。
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[2] 事实上，确实存在这样的公司，在我看来，而且数量相当可观。几年前，我曾有一个客户，它在德国具有安全技术细分市场80%的市场份额。国际业务方面除了在奥地利有一些小的销售之外，没有任何其他数据。说服公司高层管理人员进行国际化的过程困难重重。人为的阻力相当高。而几年以后，这家隐形冠军企业就成为了欧洲这一领域的头号公司。谁在德国控制了80%的市场，几乎可以肯定谁在其他地方也能达到如此成就。因为德国在很多市场中都以非常苛刻的客户和激烈的竞争而著称。
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[3] Werkzeuge haben sehr viel Charme, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 12. März 2012, S. 17.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 营业份额的区域转移
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在经济危机开始之前，新进入市场以及在现有市场中的不同的增长率就显著地影响到销售份额的转移。直到危机爆发，人们仍然可以认为德语区的隐形冠军主要是跨大西洋型的企业，因为西欧和美国是它们最重要的市场。在危机发生的前几年，这两个地区约占这些企业2/3的销售总额，显著低于20世纪90年代中期，当时的西欧和美国的销售额曾经占到了总销售额的80%。早在1995~2005年间，东欧和亚洲的百分比分别增长了125%和67.3%。这一增长趋势，在危机中和危机之后得到了显著的加强。以机器制造企业为例，亚洲的销售量在2012年就已经超过了欧洲，而不是像之前预测的那样，要等到2020年才能超越，这说明了这种转变的速度之快。如果这种趋势继续下去的话，隐形冠军在东方，也就是说在亚洲和东欧的销售额在不久的将来就会接近其销售总额的一半。今天许多公司的情况正是如此。贺利氏（Heraeus）公司销售额的55%来自亚洲。该隐形冠军就是从一个跨大西洋型企业过渡到欧亚型企业的例子。
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因为绝对总数是一个固定值（合计=100），所以亚洲的强劲增长将会造成其他地区销售额份额的下滑，虽然在那里的绝对销售额同时可能也是增长的。然而，这很可能只是暂时现象，因为从中期来看，非洲和南美洲的增长率将达到亚洲过去几年里的增长率水平。全球市场化对隐形冠军的人力和财力提出了非常高的要求。这已经达到了中小企业应对能力的极限。把产业从跨大西洋地区转移到亚洲、非洲和南美洲的趋势将会继续下去。整个价值链将随着全球市场化的进行越来越多地被转移。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 个别市场的战略意义
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规模和营业收入只是市场战略意义的一个方面。客户、竞争对手和各个国家的市场类型、环境对市场选择和资源使用有着巨大影响。国际化是一个培训学习的过程，以便公司可以做好进行全球竞争的准备。世界领先的整形技术公司奥托博克说：“全球化是我们的一个重要的竞争优势，因为它使我们在全球范围内建立稳定的合作关系网络，增加了我们的灵活性，平衡了地区经济发展的趋势。在所有的市场上，我们都与客户保持密切的伙伴关系。这种产销衔接有助于我们了解不同地区的客户要求和产品用户的需求。”在许多行业中，每个国家的客户要求都是不同的。全球化也意味着从单纯的出口贸易中脱离，以便具有在国外投资建设的开发能力和生产能力。只有这样，才能将产品改造得适合每个国家的需要。因此，世界领先的家具配件公司海福乐（Häfele）的美国产品目录里85%的产品在德国没有相同的产品存在。世界领先的空调零配件制造商Trox公司的产品以噪音最小为特性。但是美国人对此毫不在意，因为那里的人们习惯了“听”空调的声音。Trox公司因此也相应地调整了其产品。
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究竟哪里是隐藏冠军认为的最多、最大和最苛刻的客户所在？表7-1给出了答案。
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表7-1 各地区不同的客户喜好
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隐形冠军的大多数客户都位于德国和欧洲其他地方。但最大的客户却是在美国。德国客户的要求最为严苛。而在亚洲，特别是日本客户的要求也很苛刻。将来，中国在这份表格中将发挥独立的作用。中国已经成为不少隐形冠军的最大客户。在各地区都积极开展业务在战略上是有利的。欧洲因为市场成熟而且是接触许多客户的必经途径，所以争取欧洲市场是德国隐形冠军必修的练习课。在美国当地的大客户当然也不能放弃。日本市场能够对改善质量管理起到重要作用，因为日本客户在这方面的要求尤为严格。这些与营销、经济增长并非直接相关的方面构成了全球化的重要部分。不同市场里的客户有着不同的喜好和需要。隐形冠军不仅应该把这些理解为一项对能力的挑战，同时也是一次学习的机会。
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为什么隐形冠军应该在世界重要的市场里展现自己还有另外一个原因。如果想保持世界领先地位，那么就应该尽可能在最重要的市场里成为领导者。三一重工收购普茨迈斯特（Putzmeister）公司的事件就是基于这种认识。邓迪教授对此次事件做了深入的了解，解释了为什么普茨迈斯特公司最终落得如此下场：“人们认为，金融危机是普茨迈斯特衰落的主要原因。我的看法却不同。实际的原因是在过去10年中迅速膨胀的中国混凝土市场。普茨迈斯特公司正是因为损失了竞争力和市场领导地位，才导致了被三一重工收购。在20世纪90年代后期，德国制造企业普茨迈斯特公司和施维英（Schwing）公司尚还拥有中国混凝土泵2/3的市场份额。但是到了2005年，其市场份额快速跌落到了不足5%。然而，中国却消耗着世界混凝土的60%。我们很难想象一家公司如果失去了中国这个市场，还如何能够去赢得全球市场。”[1]普茨迈斯特公司于2012年被三一重工接管。谁要是失去了最大市场中的领导地位，也就意味着失去了全球市场的领导地位。BASF公司的前CEO尤尔根·哈姆布莱希特有过如下评论：“这样的情况的确会发生，如果在最重要的市场里不寸土必争的话。”这里我没有什么可以补充的了。
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[1] 2012年1月29日邓迪博士的私人邮件。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 全球化和风险
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在本书中，我们已经讨论了风险的不同方面。我们发现，专注策略虽然会因为过度依赖一个狭窄的市场而造成风险增大，但同时降低了竞争风险。这种矛盾的风险效应也存在于全球化。全球化显然带来了一些不确定性因素，从而增加了风险。这里包括在市场中经常会发生经营失败的风险和专业技术知识遭到流失和剽窃的风险。较多的国外销售额会使货币和融资的风险增大。另一方面，全球化也会使风险分散，减少对个别国家市场的依赖性。然而，这一点仅适用于当各个区域市场的商业周期时间上不相互重合。所以世界领先的汽车涂料杜尔公司从中多次受益，因为汽车工业在欧洲、美洲和亚洲的投资周期不是同时进行的。在危机期间，亚洲正是由于这样的时间差分散了大量风险。在2009年时已经在亚洲，尤其是中国，建立起强大销售机构的公司明显能够更好地应对危机，这些公司比那些在亚洲市场上实力较弱的公司更快地从危机中走了出来。也有这样的一些全球走势同步的市场。其中的一个例子是电子制造。自动化装配的市场在21世纪初开始全球爆发性地增长了近70%，所以在这种情况下，即使是全球化也不能发挥对风险的缓冲作用。电子市场通常比传统行业具有更明显的全球性的发展周期。有关国际扩张对风险分散的作用在这种相互关系上显得尤为重要。
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