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[2] Vgl. Peter Marsh, The New Industrial Revolution – Consumers, Globalization and the End of Mass Production, New Haven – London: Yale University Press 2012, S. 115.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 价值全球化
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我一遍又一遍地遇到过同一个问题，有多少德国隐形冠军已经在中国安家落户了。而我也总是一成不变地回答：“所有的。”虽然这并不完全符合事实，但却基本差不多。中国对于大多数这些已成为市场领导者的隐形冠军来说，是不可或缺的一个市场。中国对隐形冠军不仅仅是极其重要的销售市场，同时也是越来越重要的生产基地。约半数在中国市场上的隐形冠军同时也在那里生产。这一比例在过去10年里又得到了大大的增加，而且还在持续增加。世界领先的纺织机械制造公司卡尔迈耶在中国有一个巨大的工厂，公司50%以上的销售额都在那里实现。“中国就像一个巨大的星球，把许多小行星吸引过去，”[1]《法兰克福汇报》在数年前这样报道过。“基本上，没有一家中小企业能够承受失去中国业务的严重后果，”[2]德国工商协会说。
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德国制造企业在中国进行生产真是使人印象深刻。德国汽车制造厂商在中国大约有200个生产基地，这个数字在过去15年内已经翻了三倍。[3]但是并非只有大企业在中国以如此规模运营，还有隐形冠军。它们中的很多公司在中国拥有多个生产基地和人数众多的员工。Netzsch公司，泵/研磨和分散技术领先者，在中国有超过16个生产基地。Storopack，保护性包装的生产厂商，在中国的三个基地进行生产。公司的2600名员工中，有超过1000人在中国。位于科隆的以焊接技术领先世界的公司IBG有三个生产基地在中国。还有世界领先的拖车底盘制造公司AL-KO在中国有四个生产基地。应该注意到，不仅是制造企业，服务供应商和软件供应商也越来越多地进入中国。因此，工业服务供应商Dussmann集团在中国的10个地点有近3000名员工。德国会展公司为了在中国争取当地参展商和举办展销会，早在1999年就在上海成立了汉诺威展览会（中国）有限公司。其他德国会展公司也陆续以类似的方式活跃在中国。这种现象背后的原因是企业和价值链向新兴国家转移的大趋势。
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隐形冠军们越发坚定地坚持走这条发展道路。因此，达姆施塔特市的隐形冠军Schenck工程公司，工业测量和工艺控制领域的领军企业，把其关于采矿和矿物处理工艺的业务迁到了北京。中国的采矿事业正蓬勃兴旺。所以，如果这项业务的中心位于那里的话，Schenk公司认为这对它们是有利的。我们越来越多地看到了研发业务被转移到了新兴国家。多项技术的世界市场领导者伏伊特（Voith）公司在中国成立了“企业服务中心”，主要由法律、人力资源和采购方面的专家组成。该公司CEO胡伯特·林哈德解释迈出的这一步说：“这让我们更加融入到当地，就像一家本土公司。”Bosch Rexroth公司是全球领先的液压系统制造商，它的中国研发中心在江苏武进。这家公司早在20世纪90年代就在中国开设了一家工厂。公司总裁卡尔·特拉格评论说：“这不是核心竞争力的转移，而是核心竞争力的发展。”凯傲公司，世界第二大叉车制造公司，在全世界有11个研发中心，其中4个在中国、印度和巴西这些经济快速增长的国家。凯傲公司所有的开发人员中有30%以上在中国工作。[4]个别隐形冠军在这个方向上走得更远。因此，美国的科学仪器技术领先的制造公司Perkin Elmer甚至将公司的首席科学家安置在中国，以便尽可能多地向中国同僚学习。德国斯图加特市的M+W集团，先进技术设备的全球市场领导者，其第二个总部设在新加坡。沃尔沃（Volvo）汽车公司已将其液压挖掘机的总部设置在韩国首尔。卢森堡的人工钻石全球市场领导者Element Six公司也在中国设有生产工厂，当时的公司总裁克里斯琴·胡尔特纳（Christian·Hultner）说：“大多数厂商都担心中国窃取它们的技术发明。我们采取的方式正好相反。在我们中国的工厂里，我们有中国管理者、中国工人和中国机器设备。我们在这家工厂里丝毫没有用到非中国的技术。但是，我们却学到了很多来自中国的东西。”
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已知的和可能出现的当然还有伴随着整个价值链迁移所带来的风险。即使在新兴市场里没有生产基地或研发中心，产品遭到被仿制的风险也是致命的。模仿者通常只能先购买产品，然后重新进行研制。然而，建立起生产会极大地增加被仿制的风险，因为这大大方便了工业间谍的活动，员工被挖墙脚或者员工离职后自己独立生产皆有可能。如果研发工作也同时在该地进行，那么风险将会更高。这些问题将被激化，要是没有足够的知识产权作为保障的话。爱纳康公司在印度与合资伙伴合作的经历是令人不愉快的。为了防止专业技术知识的流失，全球领先的传感器制造公司西克把亚洲研发中心设立在新加坡。公司的CEO罗伯特·鲍尔说：“在其他国家，我们的技术知识得不到保护。”而新加坡提供了一个稳定的法律环境。有些问题国家的知识产权保护状况改善得很慢，所以始终妨碍了很多隐形冠军向这些国家转移它们的核心能力。
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[1] Frankfurter Allgemeine Zeitung, 6. Februar 2007, S. 16.
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[2] Frankfurter Allgemeine Zeitung, 6. Februar 2007, S. 16.
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[3] China ist Deutschlands wichtigster Handelspartner, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 2. Februar 2012, S. 13.
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[4] Kion will Toyota überholen, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 23. Juni 2014, S. 23.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 全球化的实现
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隐形冠军在进入一个新的市场之时具体采取了哪些措施呢？特别是在企业发展的初期，仅有较少的国际经验，此时进入一个外国的而且通常是语言不同的环境中就成为一大挑战。当然也没有什么独家秘方。根据我自己的经验可以说，尽管我们的西蒙顾和管理咨询公司已经积累了超过20个国家的经验，但每次进入这样的一个市场仍然是一次冒险。
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简单来讲，市场进入分为两种方式。第一种我把它称为“战马方式”。这种方式是适用于创业者的典型方式，特别常见于战后时期。接下来我们用20世纪60年代的两个案例来说明这种务实的方式。克朗斯股份有限公司是生产装瓶设备的世界市场领导者，该公司的创始人海尔曼·科龙赛德这样描述他决定进入美国市场时的情形：“1966年一个美国商人给我打了个电话。四个星期以后我就飞到了美国，我的侄子跟着我，他会讲英语并担任我的翻译。那是我第一次去美国，我们去了纽约、芝加哥、底特律，最后还去了密尔沃基，我简直不堪重负。我最后决定，我们得在美国成立自己的子公司。两天之后，我们就在密尔沃基的Knickerbocker酒店的一个房间里成立了克朗斯有限责任公司。”我们又花了好几年时间，才使这个子公司发展得比较好，而且有好几次不得不替换那里的员工。碧然德牌过滤壶芯在进入美国市场的时候也采取了“战马方式”。该公司的创始人海因兹·汉卡莫对此这样说：“在盐湖城有人对我们的产品有兴趣，然后我就飞过去了，想确定碧然德过滤壶芯在美国能不能够卖出去。所以我去了一家百货商店，问我可不可以在那里摆一张桌子。我用碧然德壶芯过滤过的水来泡茶，并且与路过的女性消费者交谈，销售我的过滤壶芯。三天以后我就了解了，什么在美国能行，什么不行。那已经是10年以前的事了，今天我们在美国的营业额是1.5亿美元。四个星期以前我去了上海，又做了同样的事情。上个星期我去了阿尔巴尼亚的首都地拉那。我总是想非常近距离地了解市场情况。”
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决定将企业国际化的意愿使企业处于一个准备好的状态，以便能够抓住那些稍纵即逝的机会。碧然德公司的创始人海因兹·汉卡莫讲述了他的另一个经历：“我赞助的一个足球俱乐部曾经接待过一支来访的俄罗斯球队，我因而认识了一位俄罗斯球员的母亲。她讲英语并显现出一派企业家的风度。于是，她设立了我们在俄罗斯的分公司。仅仅一年以后，该公司就拥有25名员工，创造了100万美元的营业额。这是一个不坏的开始！”
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在二战后的年代里，隐形冠军的创始人往往没有高中文凭，也几乎不会讲外语。但这并不会阻止“战马型”的企业家越过祖国的边界去建立全球帝国。近10年来教育水平已经有了明显的改善。现在隐形冠军的年轻创始人多数都受过大学教育，有海外的求学、实习或者工作经验。当他们在打入一个新的市场时，会更加系统化、专业化地来做策划和实施计划。
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然而总是还会有风险存在，因为全球化进程的瓶颈在于人。必须有合适的人或者必须找到合适的人。吉姆·柯林斯为此表示：“似乎企业的成功源于战略决策比较少，源于人的决策比较多。”[1]这一说法对于国际化来说真是一语中的。在隐形冠军从一个国家到另一个国家的多元化过程中，关键性的员工起到的作用比系统或策略更重要。这也就解释了为什么完成这一过程需要这么多年。在初始阶段，国际经验是非常有限的。公司只有很少的员工能够被同时一起派遣出去建立海外的分支机构。渐渐地会有越来越多的员工熟悉这些事情，从而这一过程可以加速进行。如果其经验水平达到了一个比较高的层次，隐形冠军的国际化进程会越来越快。如果凯驰公司今天有能力在一年之内开设五家或更多的子公司，那么主要原因是因为它已经积累了足够的国际经验。全球化进程不会是一帆风顺和毫无困难的。几乎在所有的国家里，总会发生一些严重的问题甚至是危机。
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国际化的初始冲动从何而来并不是发展的关键。这个过程最终是由目标和意愿来驱动的。重要的是，一旦隐形冠军尝到过一次甜头，它们就会以坚定的决心和十足的干劲来推动全球化。在全球化的初始阶段这一过程进展得较慢，因为管理的瓶颈和有限的资金限制了国际化的速度。随着在过程中时间的推移，全球化进程也会加速。真正为全球文化努力的隐形冠军，对自己的员工会有很高的要求。生产啤酒花的世界市场领导者，来自纽伦堡的公司Barth，要求公司的管理者能够讲三门外语。彼得·巴特在他担任公司总经理的时候说过：“我们的理念是，每一位经理至少应该会说三门外语。这对于思想观念很重要。当人们学习一门外语，就会开始了解外国文化。这是我们与世界各地的客户拥有良好的客户关系的真正基础，毫无疑问，这也是我们的主要竞争优势。我们公司所在地只是出于偶然设在德国，但思想上我们是很国际化的。”在这里我们找到了孕育全球化的土壤和种子。生产针头的格罗茨–贝克特公司的总裁托马斯·林德纳甚至说：“我很有可能是最后一代用英语可以过关的管理者了。”[2]但是外语不应当仅限于管理者，服务人员和维护人员也在持续不断地被国际化。世界领先的传感器技术公司巴鲁夫（Balluf）为所有员工开发了一个语言课程软件，这甚至获得了技术创新奖。针头制造商格罗茨–贝克特公司的措施更近了一步，资助公司所在地阿尔布斯塔特市的施洛斯贝格初级中学开设中文课程。格罗茨–贝克特公司人事专员尼古拉·韦德曼（Nicolai Weidmann）说：“如果有这个学校的学生到我们公司来，我们会为他提供培训，然后他再为我们去中国工作，那对我们将会是一个真正的回馈。”全球化听起来很现代化，也很不错，但实现这一目标需要拥有国际化的思考方式，能感受和掌握各种外语的员工。员工精神文化的全球化是企业迈向未来世界经济共同体的必不可少的食粮，而这一过程有可能是几年，也有可能是几十年。
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[1] Fortune, 27. Juni 2005, S. 50.
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[2] Elisabeth Dostert, Chinesisch in Schwaben. Die Ausbilder von Albstadt, Süddeutsche Zeitung, 21. April 2007.
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