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国际化的初始冲动从何而来并不是发展的关键。这个过程最终是由目标和意愿来驱动的。重要的是，一旦隐形冠军尝到过一次甜头，它们就会以坚定的决心和十足的干劲来推动全球化。在全球化的初始阶段这一过程进展得较慢，因为管理的瓶颈和有限的资金限制了国际化的速度。随着在过程中时间的推移，全球化进程也会加速。真正为全球文化努力的隐形冠军，对自己的员工会有很高的要求。生产啤酒花的世界市场领导者，来自纽伦堡的公司Barth，要求公司的管理者能够讲三门外语。彼得·巴特在他担任公司总经理的时候说过：“我们的理念是，每一位经理至少应该会说三门外语。这对于思想观念很重要。当人们学习一门外语，就会开始了解外国文化。这是我们与世界各地的客户拥有良好的客户关系的真正基础，毫无疑问，这也是我们的主要竞争优势。我们公司所在地只是出于偶然设在德国，但思想上我们是很国际化的。”在这里我们找到了孕育全球化的土壤和种子。生产针头的格罗茨–贝克特公司的总裁托马斯·林德纳甚至说：“我很有可能是最后一代用英语可以过关的管理者了。”[2]但是外语不应当仅限于管理者，服务人员和维护人员也在持续不断地被国际化。世界领先的传感器技术公司巴鲁夫（Balluf）为所有员工开发了一个语言课程软件，这甚至获得了技术创新奖。针头制造商格罗茨–贝克特公司的措施更近了一步，资助公司所在地阿尔布斯塔特市的施洛斯贝格初级中学开设中文课程。格罗茨–贝克特公司人事专员尼古拉·韦德曼（Nicolai Weidmann）说：“如果有这个学校的学生到我们公司来，我们会为他提供培训，然后他再为我们去中国工作，那对我们将会是一个真正的回馈。”全球化听起来很现代化，也很不错，但实现这一目标需要拥有国际化的思考方式，能感受和掌握各种外语的员工。员工精神文化的全球化是企业迈向未来世界经济共同体的必不可少的食粮，而这一过程有可能是几年，也有可能是几十年。
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[1] Fortune, 27. Juni 2005, S. 50.
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[2] Elisabeth Dostert, Chinesisch in Schwaben. Die Ausbilder von Albstadt, Süddeutsche Zeitung, 21. April 2007.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
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在这一章里，我们看到了隐形冠军怀着决心正向着未来世界经济共同体发展。其中不少已成为真正的全球性公司。世界是它们的市场，为了在尽可能多的国家里占据市场领导地位，它们以巨大的耐力工作着。它们在这个过程中积累了对很多公司来说既珍贵又实用的经验：
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·全球化被证明是隐形冠军的主要增长动力。任何公司要成长必须抓住这个机会。
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·这一战略成功的实质性基础是一个行业内的不同国家的客户有着类似的需求。隐形冠军的经验表明，在不同地区的相同市场里扩张要比在同一地区的不同市场里扩张更为容易。
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·隐形冠军很早就开始进军国外市场，但却是单枪匹马。它们看到了作为先驱者的优势，并且视通过子公司取得的与客户的直接联系为重要的成功要素。
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·全球化需要几代人的努力，而且需要一个很长远的目标以及巨大的耐力。过程中间的挫折是规则，承受挫折的能力是必要的。
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·在全球化进程中会发生销售额的区域性转移。那些目前为止大部分收益都来自于跨大西洋地区的公司要成为全球性公司，其在亚洲的比重需要大大加强。这就需要在文化和人员方面进行彻底的重新定位。
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·因这种转变而需要重新确定优先级是非常困难的，因为同时有好几个有吸引力的未来市场互相竞争，争夺有限的资源。针对到底是否应该在一个市场上先取得一定的成功再进入下一个市场，还是应该同时进军几个市场的问题，没有办法给出统一的答案。这需要做出一个明智的选择。
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·特别令人印象深刻的是隐形冠军很早就进入了中国并且有出色的表现。以此为标准，在国际上活跃的企业离不开中国。
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·全球市场带来了额外的风险，但是通常也分散了风险，至少在不同地区的商业周期时间交错的情况下是这样的。
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·互联网促进了全球化，特别对于中小企业，其促进作用更加明显。然而，全球互联网营销也产生了明显更高的要求。
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·以前普遍以“战马”方式占领新市场的做法，现在更多地被专业和系统的方式所代替。国际化本身应该理解为一个学习的过程。
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·全球化的前提和结果都是文化和精神力量的延伸。全球化的瓶颈往往是人。
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世界就是市场。隐形冠军已经证明了这句话不仅适用于大企业，同样也适用于中小企业。视野的开阔开辟了意想不到的增长机会，这些公司借此进入了新的层面。但是经验表明，全球化是一个长期的持久的过程。过程的中心是克服国家文化界限，成为世界公民的企业家和员工。隐形冠军作为榜样鼓舞着全世界走同样发展道路的公司。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 第8章 贴近客户
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隐形冠军最大的优势是贴近客户，这比技术还重要。这些中小企业与客户之间的“管理距离感”明显比较小。隐形冠军企业中与客户有联系的员工数是大型企业中员工数的5倍。它们与客户的关系非常紧密，这得益于公司较小的规模、合理的企业分工以及服务的复杂性。3/4的隐形冠军采用直销模式。然而，隐形冠军们并不是市场营销的专家，它们很少拥有市场营销部或者市场研发部，市场营销的奖项也与它们无缘。但是现有的发展趋势是较大规模的隐形冠军企业更倾向于市场营销的专业化。绝大多数隐形冠军只依赖于少量的客户。这种依赖性不是单方面的，而是双向的。许多隐形冠军跟它们的重要客户紧密合作，这种合作关系是能力源泉和资格证明，使得隐形冠军从中获益良多。它们高质量地完成客户的要求，当然价格也不菲。它们不仅提供富有高科技含量的优质产品，还提供越来越完善的服务及系统解决方案。贴近客户这个话题需要详细深入的观察，它并不适用于所有的情况。贴近客户虽然是当前的一个流行话题，但紧跟潮流一味地模仿却是行不通的，因为隐形冠军与客户之间的关系多种多样且错综复杂。
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