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隐形冠军：未来全球化的先锋 第8章 贴近客户
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隐形冠军最大的优势是贴近客户，这比技术还重要。这些中小企业与客户之间的“管理距离感”明显比较小。隐形冠军企业中与客户有联系的员工数是大型企业中员工数的5倍。它们与客户的关系非常紧密，这得益于公司较小的规模、合理的企业分工以及服务的复杂性。3/4的隐形冠军采用直销模式。然而，隐形冠军们并不是市场营销的专家，它们很少拥有市场营销部或者市场研发部，市场营销的奖项也与它们无缘。但是现有的发展趋势是较大规模的隐形冠军企业更倾向于市场营销的专业化。绝大多数隐形冠军只依赖于少量的客户。这种依赖性不是单方面的，而是双向的。许多隐形冠军跟它们的重要客户紧密合作，这种合作关系是能力源泉和资格证明，使得隐形冠军从中获益良多。它们高质量地完成客户的要求，当然价格也不菲。它们不仅提供富有高科技含量的优质产品，还提供越来越完善的服务及系统解决方案。贴近客户这个话题需要详细深入的观察，它并不适用于所有的情况。贴近客户虽然是当前的一个流行话题，但紧跟潮流一味地模仿却是行不通的，因为隐形冠军与客户之间的关系多种多样且错综复杂。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 紧密的客户关系
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隐形冠军与它们的客户保持紧密、互动的关系。厨房设备生产的世界领先企业Rational如是说：“我们与我们的目标客户密不可分。”其主要原因在于，它们提供复杂的产品和服务项目，甚至是系统解决方案。这样的业务不是现成的，而是需要深入的协调过程。隐形冠军常常只为一个客户提供系列的产品和服务。世界领先企业哥特布吕克监控设备的总经理凯瑟琳·哥特布吕克称：“我们大约95%的设备是针对一个固定客户的。”[1]直销模式是满足客户个性化要求较好的经营方式。83%的隐形冠军采用直销模式，29%的隐形冠军通过经销商销售。这两个百分比之和为112%，大于100%，因为有些公司同时采用两种方法。不过，可以确定的是，大约70%的隐形冠军们只采用直销模式，并和客户保持深入持久的合作关系。基于这个原因，更多的企业选择在国外建立自己的子公司来开发当地市场，而不是通过进口商或者代理。易福门电子（Ifm Electronic）公司作为过程自动化行业的世界引领者，90%的产品是通过其在70个国家的分公司销售的，只有大约10%的产品由中间商销售。直销模式是隐形冠军贴近客户的重要因素，这不仅给客户带来便利，也同时获得了有用的客户反馈信息。连接器隐形冠军浩亭公司的总经理安德烈亚斯·斯塔克强调说：“浩亭致力于直销模式。客户的专业使用知识就是浩亭的专业知识。”[2]
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从客户角度出发，以下指标体现了良好的供应关系，大约2/3的客户：
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·非常重视某种产品的购买；
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·与供货商保持长期合作关系；
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·对产品非常熟悉；
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·有很高的信息获取需求。
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从“定期购买VS.一次性购买”这一指标来看，两者所占比例大致相同。其原因在于，隐形冠军的产品目录包含了从需要定期购买的产品到鲜有问津的投资货物。这种多样性也体现在产品的使用寿命上。几乎一半的隐形冠军所提供的产品使用寿命均超过10年。只有13%的企业销售纯消费品。
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图8-1综合体现了隐形冠军与客户相关的优势（1-7级中的6或7级）。
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图8-1 隐形冠军与客户相关的优势一览表
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隐形冠军将多年的客户关系/贴近客户视为自己最大的优势。不仅是上述的几个与市场有关的指标，就算是企业自身的强项，例如技术领先或者员工的专业水平及忠诚度，都无法超越这个最大的优势。世界领先的织针制造商格罗茨–贝克特曾说过：“我们的客服理念是客户至上。当我们谈及公司理念时，指的其实就是我们的客户。因为我们把客户的期望和成功放在首要位置。”图8-1中位于第二位的是企业形象，这是企业迄今所取得的成就的外在效应，其中也包括企业的“品牌”。隐形冠军虽然在公众眼中名气不大，但是在他们的直接客户那里却享有极高的知名度和声望。它们的影响常常是全球范围的。许多隐形冠军在其小规模的市场内打造了一个强大的世界品牌。
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隐形冠军对市场的熟悉程度很高。熟悉市场不仅包括了解市场的量性数据，也包括对市场、市场发展趋势及客户需求的“敏感”。世界传感技术引领企业Sick公司称：“我们通过客户的需求预测未来的发展趋势。我们能够处在世界领先地位，是因为我们的产品走在客户期望的前面。”生产胶原蛋白的世界尖端企业嘉利达公司也说过：“我们非常清楚我们的客户将要面临什么样的挑战。”巴斯夫（BASF）公司总裁尤尔根·哈姆布莱希特也颇有同感：“一家成功的创新企业不仅了解客户会什么，而且了解客户不会什么。”尽管隐形冠军面临的市场是分散的、难以具体数据化的，但它们凭借紧密的客户关系对市场进行了深入的了解。与上述指标相比，专业化市场营销所占比例大幅下降。隐形冠军自认为尚且不算是市场营销的专家。它们当中的许多企业没有系统的市场研发和销售部门，或者没有负责市场营销的员工。相反，大型企业常常规律性地采用高度发达的市场营销机制，但它们缺乏的却是真正地贴近顾客。
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如果用企业中与客户定期联系的员工比例来考量企业贴近客户的程度，可以得到这样的评估结果。大企业中这样的员工比例大约是8%，而在隐形冠军中这个比例平均为38%。从这个意义上我们可以说，隐形冠军贴近客户的程度是大企业的5倍。与之相类似的现象是，超过60%的被调查者认同“我们最有用的信息源是与客户面对面的交流”。贴近客户程度较高的案例有大型冠军企业伍尔特公司，其半数以上的员工在世界各地的办事处工作。在伍尔特的竞争对手Berner公司那里，8500名员工中甚至有2/3长期在办事处工作。以直销模式为主的Bofrost公司或者Vorwerk公司情况也类似。在位于德国埃森市的过程自动化生产隐形冠军企业易福门电子公司里，4300名员工中的1600人是销售工程师。如果把负责客服或其他对外工作的员工数也计算在内，这家高科技企业中超过半数的员工与客户定期保持联系。注重服务的隐形冠军企业中与客户进行直接联系的员工比例也很高。例如德马克起重机（Demag Cranes）公司共有2200名员工，服务领域员工数约为1/3。服务领域的营业额占德马克起重机总营业额的31%。
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一个值得关注的问题在于，随着隐形冠军企业规模的扩大，贴近客户和市场营销专业化这两项分别会发生怎样的变化。可以观察到的是，随着企业规模的变大，隐形冠军的市场营销机制逐渐专业化。这种发展趋势是势不可当的。在飞速发展的全球化进程中，市场也变得异常的复杂，要获取瞬息万变的众多市场和市场分支的信息变得非常困难。特别是当新市场或者新产品出现时，则更加大了市场的复杂性。此时，仅仅通过企业家或者少数的高层管理人员来主观地掌控市场信息已经变得不太现实。面对重要的抉择，例如对不同未来市场优先性的排列，则需要坚实的数据基础。那么，市场营销专业化会威胁到隐形冠军们的传统优势——贴近客户吗？毫无疑问是存在这种危险的，企业领导层对此也是心知肚明。他们一再强调，不能把与客户的紧密关系、迅速的反应能力、客户愿望的满足程度、对市场与客户的关注等作为企业规模扩大的赌注。为了避免这些问题，正确且唯一有效的方法是分散经营制。但是在有些案例中，所有重要决策仍然一如既往地是由核心部门甚至是由某个人来做出的，其结果往往是企业规模的扩大越来越严重地威胁到了与客户的贴近程度。
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而大型企业长期以来则经历了一个反向的变化过程，因为企业领导者已经意识到了他们在贴近客户方面的不足，并且尝试采取应对措施。通用电气公司总裁杰弗里·伊梅尔特说：“紧密的客户关系是建立在长期的思考和真实的价值基础上的。”[3]每个大型企业都有一系列增进客户关系的机制。然而明确的是，如果没有真正实施分散经营制，这些机制都只是流于表面。对客户而言，一个庞大的机构不可避免地给人等级森严的感觉。员工与客户之间的平均距离要大于中小企业。过于细致的分工阻碍了与客户交流和服务客户的整体性。大型企业必须正视这个事实。隐形冠军则要避免重蹈覆辙，避免随着企业规模的扩大而陷入“疏远客户”的危险中去。
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由此可得出结论，隐形冠军与其客户之间已经建立起紧密的合作关系。隐形冠军们高度地贴近他们的客户，并将长期的客户关系视为它们最大的优势。怎样在企业规模扩大的同时保持贴近客户的优势，是企业发展所面临的全新挑战。
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[1] Technik aus Windhagen für den Kreml, General-Anzeiger Bonn, 12. November 2011, S. 9.
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