1704151634
1704151635
·对产品非常熟悉；
1704151636
1704151637
·有很高的信息获取需求。
1704151638
1704151639
从“定期购买VS.一次性购买”这一指标来看，两者所占比例大致相同。其原因在于，隐形冠军的产品目录包含了从需要定期购买的产品到鲜有问津的投资货物。这种多样性也体现在产品的使用寿命上。几乎一半的隐形冠军所提供的产品使用寿命均超过10年。只有13%的企业销售纯消费品。
1704151640
1704151641
图8-1综合体现了隐形冠军与客户相关的优势（1-7级中的6或7级）。
1704151642
1704151643
1704151644
1704151645
1704151646
图8-1 隐形冠军与客户相关的优势一览表
1704151647
1704151648
隐形冠军将多年的客户关系/贴近客户视为自己最大的优势。不仅是上述的几个与市场有关的指标，就算是企业自身的强项，例如技术领先或者员工的专业水平及忠诚度，都无法超越这个最大的优势。世界领先的织针制造商格罗茨–贝克特曾说过：“我们的客服理念是客户至上。当我们谈及公司理念时，指的其实就是我们的客户。因为我们把客户的期望和成功放在首要位置。”图8-1中位于第二位的是企业形象，这是企业迄今所取得的成就的外在效应，其中也包括企业的“品牌”。隐形冠军虽然在公众眼中名气不大，但是在他们的直接客户那里却享有极高的知名度和声望。它们的影响常常是全球范围的。许多隐形冠军在其小规模的市场内打造了一个强大的世界品牌。
1704151649
1704151650
隐形冠军对市场的熟悉程度很高。熟悉市场不仅包括了解市场的量性数据，也包括对市场、市场发展趋势及客户需求的“敏感”。世界传感技术引领企业Sick公司称：“我们通过客户的需求预测未来的发展趋势。我们能够处在世界领先地位，是因为我们的产品走在客户期望的前面。”生产胶原蛋白的世界尖端企业嘉利达公司也说过：“我们非常清楚我们的客户将要面临什么样的挑战。”巴斯夫（BASF）公司总裁尤尔根·哈姆布莱希特也颇有同感：“一家成功的创新企业不仅了解客户会什么，而且了解客户不会什么。”尽管隐形冠军面临的市场是分散的、难以具体数据化的，但它们凭借紧密的客户关系对市场进行了深入的了解。与上述指标相比，专业化市场营销所占比例大幅下降。隐形冠军自认为尚且不算是市场营销的专家。它们当中的许多企业没有系统的市场研发和销售部门，或者没有负责市场营销的员工。相反，大型企业常常规律性地采用高度发达的市场营销机制，但它们缺乏的却是真正地贴近顾客。
1704151651
1704151652
如果用企业中与客户定期联系的员工比例来考量企业贴近客户的程度，可以得到这样的评估结果。大企业中这样的员工比例大约是8%，而在隐形冠军中这个比例平均为38%。从这个意义上我们可以说，隐形冠军贴近客户的程度是大企业的5倍。与之相类似的现象是，超过60%的被调查者认同“我们最有用的信息源是与客户面对面的交流”。贴近客户程度较高的案例有大型冠军企业伍尔特公司，其半数以上的员工在世界各地的办事处工作。在伍尔特的竞争对手Berner公司那里，8500名员工中甚至有2/3长期在办事处工作。以直销模式为主的Bofrost公司或者Vorwerk公司情况也类似。在位于德国埃森市的过程自动化生产隐形冠军企业易福门电子公司里，4300名员工中的1600人是销售工程师。如果把负责客服或其他对外工作的员工数也计算在内，这家高科技企业中超过半数的员工与客户定期保持联系。注重服务的隐形冠军企业中与客户进行直接联系的员工比例也很高。例如德马克起重机（Demag Cranes）公司共有2200名员工，服务领域员工数约为1/3。服务领域的营业额占德马克起重机总营业额的31%。
1704151653
1704151654
一个值得关注的问题在于，随着隐形冠军企业规模的扩大，贴近客户和市场营销专业化这两项分别会发生怎样的变化。可以观察到的是，随着企业规模的变大，隐形冠军的市场营销机制逐渐专业化。这种发展趋势是势不可当的。在飞速发展的全球化进程中，市场也变得异常的复杂，要获取瞬息万变的众多市场和市场分支的信息变得非常困难。特别是当新市场或者新产品出现时，则更加大了市场的复杂性。此时，仅仅通过企业家或者少数的高层管理人员来主观地掌控市场信息已经变得不太现实。面对重要的抉择，例如对不同未来市场优先性的排列，则需要坚实的数据基础。那么，市场营销专业化会威胁到隐形冠军们的传统优势——贴近客户吗？毫无疑问是存在这种危险的，企业领导层对此也是心知肚明。他们一再强调，不能把与客户的紧密关系、迅速的反应能力、客户愿望的满足程度、对市场与客户的关注等作为企业规模扩大的赌注。为了避免这些问题，正确且唯一有效的方法是分散经营制。但是在有些案例中，所有重要决策仍然一如既往地是由核心部门甚至是由某个人来做出的，其结果往往是企业规模的扩大越来越严重地威胁到了与客户的贴近程度。
1704151655
1704151656
而大型企业长期以来则经历了一个反向的变化过程，因为企业领导者已经意识到了他们在贴近客户方面的不足，并且尝试采取应对措施。通用电气公司总裁杰弗里·伊梅尔特说：“紧密的客户关系是建立在长期的思考和真实的价值基础上的。”[3]每个大型企业都有一系列增进客户关系的机制。然而明确的是，如果没有真正实施分散经营制，这些机制都只是流于表面。对客户而言，一个庞大的机构不可避免地给人等级森严的感觉。员工与客户之间的平均距离要大于中小企业。过于细致的分工阻碍了与客户交流和服务客户的整体性。大型企业必须正视这个事实。隐形冠军则要避免重蹈覆辙，避免随着企业规模的扩大而陷入“疏远客户”的危险中去。
1704151657
1704151658
由此可得出结论，隐形冠军与其客户之间已经建立起紧密的合作关系。隐形冠军们高度地贴近他们的客户，并将长期的客户关系视为它们最大的优势。怎样在企业规模扩大的同时保持贴近客户的优势，是企业发展所面临的全新挑战。
1704151659
1704151660
[1] Technik aus Windhagen für den Kreml, General-Anzeiger Bonn, 12. November 2011, S. 9.
1704151661
1704151662
[2] Andreas Starke, Das Original ist mehr als ein Patent, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 16. April 2012, S. 12.
1704151663
1704151664
[3] General Electric, Annual Report 2011, Fairfield, CT, 2012, S. 4.
1704151665
1704151666
1704151667
1704151668
1704151669
隐形冠军：未来全球化的先锋 [:1704149687]
1704151670
隐形冠军：未来全球化的先锋 客户的要求
1704151671
1704151672
隐形冠军的客户们要求都很高，且全面而复杂。图8-2显示了14项业务指标的重要性。
1704151673
1704151674
“产品质量”以显著的优势位于首位。超过90%的隐形冠军把“产品质量”这一指标归入最高的两个等级（1~7级中的6或7级）。这表明隐形冠军的客户是非常苛刻的。“性价比”位于第二位，和“准时供货”几乎不相上下。额外的服务性指标如“售前咨询”﹑“售后服务”和“供货弹性”都高于平均水平。“价格”和“系统一体化”只是略高于所有指标的平均值。所有数据表明，隐形冠军并不主要靠价格来竞争。相比单纯的价格，客户更看重的是质量和性价比。因此，“广告”、“与供货商的合作”及“分销”则没那么重要也就不足为奇了。尤其是“分销”这一指标，因为隐形冠军大多采用直销模式。客户关心的不是一项业务是怎样完成的，而是他们能够得到什么样的服务。总体而言，图8-2中的多项指标偏高，这表明隐形冠军想要让客户满意并不容易。它们能否满足上述客户要求不是一个绝对化的问题，而是取决于在竞争环境下的相对比较。我们发现，隐形冠军在那些对客户特别重要的指标方面都占有明显优势，而在价格方面却呈现出劣势。
1704151675
1704151676
1704151677
1704151678
1704151679
图8-2 客户各项要求的重要性
1704151680
1704151681
1704151682
1704151683