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隐形冠军对市场的熟悉程度很高。熟悉市场不仅包括了解市场的量性数据，也包括对市场、市场发展趋势及客户需求的“敏感”。世界传感技术引领企业Sick公司称：“我们通过客户的需求预测未来的发展趋势。我们能够处在世界领先地位，是因为我们的产品走在客户期望的前面。”生产胶原蛋白的世界尖端企业嘉利达公司也说过：“我们非常清楚我们的客户将要面临什么样的挑战。”巴斯夫（BASF）公司总裁尤尔根·哈姆布莱希特也颇有同感：“一家成功的创新企业不仅了解客户会什么，而且了解客户不会什么。”尽管隐形冠军面临的市场是分散的、难以具体数据化的，但它们凭借紧密的客户关系对市场进行了深入的了解。与上述指标相比，专业化市场营销所占比例大幅下降。隐形冠军自认为尚且不算是市场营销的专家。它们当中的许多企业没有系统的市场研发和销售部门，或者没有负责市场营销的员工。相反，大型企业常常规律性地采用高度发达的市场营销机制，但它们缺乏的却是真正地贴近顾客。
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如果用企业中与客户定期联系的员工比例来考量企业贴近客户的程度，可以得到这样的评估结果。大企业中这样的员工比例大约是8%，而在隐形冠军中这个比例平均为38%。从这个意义上我们可以说，隐形冠军贴近客户的程度是大企业的5倍。与之相类似的现象是，超过60%的被调查者认同“我们最有用的信息源是与客户面对面的交流”。贴近客户程度较高的案例有大型冠军企业伍尔特公司，其半数以上的员工在世界各地的办事处工作。在伍尔特的竞争对手Berner公司那里，8500名员工中甚至有2/3长期在办事处工作。以直销模式为主的Bofrost公司或者Vorwerk公司情况也类似。在位于德国埃森市的过程自动化生产隐形冠军企业易福门电子公司里，4300名员工中的1600人是销售工程师。如果把负责客服或其他对外工作的员工数也计算在内，这家高科技企业中超过半数的员工与客户定期保持联系。注重服务的隐形冠军企业中与客户进行直接联系的员工比例也很高。例如德马克起重机（Demag Cranes）公司共有2200名员工，服务领域员工数约为1/3。服务领域的营业额占德马克起重机总营业额的31%。
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一个值得关注的问题在于，随着隐形冠军企业规模的扩大，贴近客户和市场营销专业化这两项分别会发生怎样的变化。可以观察到的是，随着企业规模的变大，隐形冠军的市场营销机制逐渐专业化。这种发展趋势是势不可当的。在飞速发展的全球化进程中，市场也变得异常的复杂，要获取瞬息万变的众多市场和市场分支的信息变得非常困难。特别是当新市场或者新产品出现时，则更加大了市场的复杂性。此时，仅仅通过企业家或者少数的高层管理人员来主观地掌控市场信息已经变得不太现实。面对重要的抉择，例如对不同未来市场优先性的排列，则需要坚实的数据基础。那么，市场营销专业化会威胁到隐形冠军们的传统优势——贴近客户吗？毫无疑问是存在这种危险的，企业领导层对此也是心知肚明。他们一再强调，不能把与客户的紧密关系、迅速的反应能力、客户愿望的满足程度、对市场与客户的关注等作为企业规模扩大的赌注。为了避免这些问题，正确且唯一有效的方法是分散经营制。但是在有些案例中，所有重要决策仍然一如既往地是由核心部门甚至是由某个人来做出的，其结果往往是企业规模的扩大越来越严重地威胁到了与客户的贴近程度。
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而大型企业长期以来则经历了一个反向的变化过程，因为企业领导者已经意识到了他们在贴近客户方面的不足，并且尝试采取应对措施。通用电气公司总裁杰弗里·伊梅尔特说：“紧密的客户关系是建立在长期的思考和真实的价值基础上的。”[3]每个大型企业都有一系列增进客户关系的机制。然而明确的是，如果没有真正实施分散经营制，这些机制都只是流于表面。对客户而言，一个庞大的机构不可避免地给人等级森严的感觉。员工与客户之间的平均距离要大于中小企业。过于细致的分工阻碍了与客户交流和服务客户的整体性。大型企业必须正视这个事实。隐形冠军则要避免重蹈覆辙，避免随着企业规模的扩大而陷入“疏远客户”的危险中去。
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由此可得出结论，隐形冠军与其客户之间已经建立起紧密的合作关系。隐形冠军们高度地贴近他们的客户，并将长期的客户关系视为它们最大的优势。怎样在企业规模扩大的同时保持贴近客户的优势，是企业发展所面临的全新挑战。
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[1] Technik aus Windhagen für den Kreml, General-Anzeiger Bonn, 12. November 2011, S. 9.
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[2] Andreas Starke, Das Original ist mehr als ein Patent, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 16. April 2012, S. 12.
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[3] General Electric, Annual Report 2011, Fairfield, CT, 2012, S. 4.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 客户的要求
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隐形冠军的客户们要求都很高，且全面而复杂。图8-2显示了14项业务指标的重要性。
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“产品质量”以显著的优势位于首位。超过90%的隐形冠军把“产品质量”这一指标归入最高的两个等级（1~7级中的6或7级）。这表明隐形冠军的客户是非常苛刻的。“性价比”位于第二位，和“准时供货”几乎不相上下。额外的服务性指标如“售前咨询”﹑“售后服务”和“供货弹性”都高于平均水平。“价格”和“系统一体化”只是略高于所有指标的平均值。所有数据表明，隐形冠军并不主要靠价格来竞争。相比单纯的价格，客户更看重的是质量和性价比。因此，“广告”、“与供货商的合作”及“分销”则没那么重要也就不足为奇了。尤其是“分销”这一指标，因为隐形冠军大多采用直销模式。客户关心的不是一项业务是怎样完成的，而是他们能够得到什么样的服务。总体而言，图8-2中的多项指标偏高，这表明隐形冠军想要让客户满意并不容易。它们能否满足上述客户要求不是一个绝对化的问题，而是取决于在竞争环境下的相对比较。我们发现，隐形冠军在那些对客户特别重要的指标方面都占有明显优势，而在价格方面却呈现出劣势。
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图8-2 客户各项要求的重要性
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隐形冠军：未来全球化的先锋 对客户的依赖和风险因素
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在讲述“集中策略”的时候，我们已经了解到隐形冠军的盛衰与它们的小规模市场紧密相连。这也增加了市场的风险性。前面也提到过，市场和专注策略所带来的重点浓缩可以降低竞争风险。全球化一方面起到了同样的分散风险的作用（前提是各个区域的市场周期不互相关联），但另一方面也带来其他的风险（如汇率风险、经营失败、专业知识流失等）。因此，对这种情况下的影响风险的因素存在着不同的看法。客户结构也是一样，它是企业对客户的依赖性的重要方面，因此也是一个影响因素。当一家企业的大部分营业额都来源于少数客户，可以推断出这家企业的依赖性和面临的风险度要高于那些营业额分布于多个客户的企业。极端情况下，一个客户的流失就能使一家公司陷入困境。
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将隐形冠军的营业额分布按客户来划分，我们得到了一个分布很不均匀的结果。表8-1显示了隐形冠军们前五大客户所占的营业额的比例。
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表8-1 前五大客户所占的营业额比例
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10%的隐形冠军的营业额有一半以上来自于前五大客户。例如，印刷技术供应商Technotrans公司有60%的营业额来自前两大印刷机制造商海德堡（Heidelberg）和高宝。航空系统公司Diehl Aerosystems作为生产航空电子体系和机舱内饰及系统零件的世界领导者，其营业额的大部分源于前两大飞机制造商空中客车公司和波音公司。至此我们可以判定这些企业对单个客户的依赖性很高，但正如上所述，这种依赖性并不一定是单向的。这类企业大多属于集中度高的产业的供应商，例如汽车工业、航空业、风能发电、化妆品或者饮料行业（啤酒、软饮料等）。表中第二组数据显示，有28%的隐形冠军——明显高于第一组，其营业总额的20%~50%来自前五大客户。它们对少数重要客户的依赖性仍然被划入较高等级。值得注意的是，这组企业的客户分布产业情况比第一组更为分散。主要客户领域有机械制造、医药科技、电子和化学行业。大量的消费品制造商也属于这一组企业。这或许会让人感到惊讶。其原因是，它们的直接客户不是最终消费者，而是中间商。许多领域（例如食品、建筑市场、卫生用品、电子消费产品等）的中间商高度集中化，因此，消费品制造商也高度依赖于少数几个大型中间商。
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第三组隐形冠军有不到20%的营业额来自前五大客户的企业，所提供的产品和服务多种多样。这些企业的特点是，它们的目标群体不是一个，而是多个。它们关注的是产品、技术或者服务能力，而不是目标群体。它们的销售市场也是多元化的。第四组隐形冠军只有少于5%的营业额来自前五大客户的企业，它们常常拥有许多，甚至是大量的客户群体。