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表8-1 前五大客户所占的营业额比例
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10%的隐形冠军的营业额有一半以上来自于前五大客户。例如，印刷技术供应商Technotrans公司有60%的营业额来自前两大印刷机制造商海德堡（Heidelberg）和高宝。航空系统公司Diehl Aerosystems作为生产航空电子体系和机舱内饰及系统零件的世界领导者，其营业额的大部分源于前两大飞机制造商空中客车公司和波音公司。至此我们可以判定这些企业对单个客户的依赖性很高，但正如上所述，这种依赖性并不一定是单向的。这类企业大多属于集中度高的产业的供应商，例如汽车工业、航空业、风能发电、化妆品或者饮料行业（啤酒、软饮料等）。表中第二组数据显示，有28%的隐形冠军——明显高于第一组，其营业总额的20%~50%来自前五大客户。它们对少数重要客户的依赖性仍然被划入较高等级。值得注意的是，这组企业的客户分布产业情况比第一组更为分散。主要客户领域有机械制造、医药科技、电子和化学行业。大量的消费品制造商也属于这一组企业。这或许会让人感到惊讶。其原因是，它们的直接客户不是最终消费者，而是中间商。许多领域（例如食品、建筑市场、卫生用品、电子消费产品等）的中间商高度集中化，因此，消费品制造商也高度依赖于少数几个大型中间商。
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第三组隐形冠军有不到20%的营业额来自前五大客户的企业，所提供的产品和服务多种多样。这些企业的特点是，它们的目标群体不是一个，而是多个。它们关注的是产品、技术或者服务能力，而不是目标群体。它们的销售市场也是多元化的。第四组隐形冠军只有少于5%的营业额来自前五大客户的企业，它们常常拥有许多，甚至是大量的客户群体。
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以上数据显示，隐形冠军对客户的依赖程度及随之而来的风险后果不是千篇一律的。大部分隐形冠军十分依赖少数重要客户，但也有相对多的隐形冠军拥有多样的客户群。即使在一家企业的内部也可能同时存在这两种状况。例如，在德马克起重机公司的两个部门情况就截然不同。Gottwald Port Technology这一部门是活动码头吊车生产领域的世界领先企业，国际市场占有率为45%，公司39%的营业额来源于10个最重要的客户，即世界大型集装箱码头和集装箱运输公司。另一个负责工业起重机的德马克部门则拥有来自不同行业的10万多个客户。其中前五大客户的营业额比例为3%，前十大客户的营业额比例仅为9%，也就不足为奇了。隶属于杜尔集团的两家隐形冠军企业也有类似的结构差异。汽车涂装设备公司属于第二组，即前五大客户的营业额比例为20%~50%；而在平衡测控设备公司中前五大客户的营业额还不到10%。
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德马克起重机公司和科尼集团（Konecranes）为在业务集中化的前提下如何降低风险提供了新的解决方案。德马克公司1/3的营业额，约11亿欧元，来自于服务业务，其基础是公司生产安装的66万台吊车。其竞争对手科尼集团维护保养其中的30万台吊车，此服务的营业额高达公司总额的43%，在这个领域雄踞世界首位。科尼集团自称“提供全方位服务”，为不同生产厂家的吊车提供“超级的维护和保养”。这家公司在全球50个国家设有500个代表处，拥有3500多名服务技术人员，负责维护和保养吊车、码头装备和机床。对科尼集团而言，服务不是产品的附属品。因为服务业务的周期没有新产品业务的周期那么长，所以提高服务业务的比重能够明显地降低风险。在吊车领域尤其如此，因为法律明确规定必须对吊车进行定期检修。事实显示，许多隐形冠军处于服务密集的工业领域，这可以帮助企业减少经济周期波动的影响并降低风险。经济危机中，这种风险多样性的优势则充分体现出来。在服务业占较大比重的企业里没有出现像服务业比重较小的企业那样营业额明显下降的结果。[1]
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分销体系也能够降低风险。当企业的产品通过多种周期不同的渠道进行销售时，风险也就相应地降低了。凯驰公司CEO哈特穆特·詹纳说：“与汽车生产商不同，我们拥有不止一条销售渠道。我们有许多产品，也有针对不同市场和不同顾客群体的多种销售渠道。这是我们的根本，也是我们的优势。因此经济危机对我们几乎没有任何影响。”[2]这种多渠道的策略对隐形冠军而言变得越来越重要。由此产生的风险多样性正是企业期望得到的，实质上这是对目标客户群体的深入渗透。[3]
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我们不能忽略依赖关系的另一面。许多情况下，客户依赖于隐形冠军的供货。当一家公司占有很高的市场份额，客户自然会对其产生很高的依赖性。当然这种依赖性是以公司的生产能力为前提的。这也是规避风险的一种方式，因为客户可能会让它的供应商陷入困境。当全球顶尖的汽车后视镜生产商Schefenacker公司在几年前陷入财务危机时，这不仅是该公司及其股东的问题，而是整个汽车产业的问题。[4]全球范围内每三个汽车后视镜中就有一个是Schefenacker的产品。生产后视镜玻璃的另一家德国企业Flabeg公司拥有60%的市场份额，是该领域的世界最大供应商。[5]虽然后视镜不是高科技或者高价值的汽车配件，但却是不可或缺的组成部分。这个由占全球生产总量1/3的公司所造成的缺口，短时间内是不可能弥补的。为了解决这个难题，大型汽车制造商必须发挥作用。[6]在汽车配件行业这样的案例不在少数，即为了保障生产，汽车制造商也参与到零配件行业当中。这种情况下，如果对供应商过分压价，可能会导致两败俱伤。2012年的案例可以证明一个行业对一家隐形冠军的依赖性有多大。2012年赢创（Evonik）公司的一个生产厂失火，这里生产的是特殊的耐高温材料PA12，是汽车燃油系统的原材料；全球汽车工业半数以上的市场需求均由这一家生产厂来供货。[7]失火停产不可避免地带来了全球范围的原材料紧缺。
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许多隐形冠军有意识地采取相应的策略，使自己成为客户的，特别是大客户的不可替代的或者绝对必要的合作伙伴。事实表明它们是非常成功的。世界顶尖的立式车床制造商隐形冠军Pietro Carnaghi公司的总裁弗拉维奥·雷迪斯说：“一个利基市场的小供货商要努力使自己成为大公司不可缺少的合作伙伴，这些大公司都是它们最重要的客户。”他还说：“我们为客户提供的是战略工具。我们以一种独一无二的方式加工金属制品。”[8]针对这个话题通快公司的两位总经理尼古拉·莱宾格–卡穆勒和马蒂亚斯·卡穆勒在午餐时进行了一场启发式的讨论。有人提问，“典型的日本供货商和典型的德国供货商的区别究竟在哪里？典型的日本供货商我们以丰田公司为例，典型的德国供货商以通快公司为例。”两位讨论者接着反问：“假如这两家公司突然停止供货，将会发生什么事情呢？”答案是一致的：丰田公司的消费者会选择另外一个品牌，因为汽车产业一直存在着巨大的生产能力过剩。而假如通快公司突然不再供货，金属加工业的大部分企业将面临倒闭。由此可见，隐形冠军的许多产品（至少中短期）是不可替代的，是“必需的”。来自客户的依赖关系有助于隐形冠军们的风险规避。之前的严重的经济危机中，这种不可替代性丝毫不受影响。客户只是推迟了购买时间，但他们最终还是要买的，因为他们需要的就是隐形冠军们的产品。
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总结对客户的依赖性和相关风险这一小节，需要注意：具体情况具体分析。隐形冠军在这一方面的差异性很大。即使在同一家企业内部，不同部门的条件也截然不同。此外，客户对企业的依赖性有助于降低风险。如果把这个因素考虑在内，那么就不能一概而论地声称，隐形冠军比大型企业或者集中度较小的企业承担更大的风险。企业的集中专业化和领先地位并不一定意味着高风险。为了能够对源自客户方的风险进行可靠的评估，必须得进行更深的挖掘和个例分析。
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[1] Vgl. Hermann Simon, 33 Sofortmaßnahmen gegen die Krise, Frankfurt: Campus 2009.
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[2] Kärcher expandiert, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 16. April 2012, S. 16.
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[3] Robert Friedmann, Sprecher der Konzernführung von Würth, misst hybriden Vertriebs- bzw. Multi-Channel-Konzepten für die Zukunft große Bedeutung zu, Brief vom 17. Januar 2012.
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[4] 这家公司如今已更名为Samvardhana Motherson Reflectec (SMR)。
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[5] Flabeg公司是一家汽车镜加T企业，在德国、巴西、英国、美国和中国有生产基地。在太阳能反射镜领域，Flabeg公司也拥有世界领先地位，是全球唯一一家热弯太阳能反射镜的供货商。
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[6] Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 10. Februar 2007, S. 16.
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[7] Vgl. In der Autoindustrie werden Benzinleitungen knapp, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 21. April 2012, S.19 und Frank Wiebe, Die Grenzen der Globalisierung und der Arbeitsteilung, Handelsblatt, 9. Mai 2012, S. 12.
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[8] Zitiert nach Peter Marsh, The New Industrial Revolution – Consumers, Globalization and the End of Mass Production, New Haven – London: Yale University Press 2012, S. 100.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 [:1704149689]
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隐形冠军：未来全球化的先锋 如何实现贴近客户
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自从30年前全球畅销的《追求卓越》（In Search of Excellence）出版以来，很少有比“贴近客户”更流行的概念了。[1]在大多数企业中，“贴近客户”的实践却是一如既往的困难重重。本章开头我们已经看到，贴近客户是隐形冠军的显著优势——首先是与大型企业相比。
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那么隐形冠军是怎样做到贴近客户的呢？这里我们收集了一些观点和案例。显然，隐形冠军得益于它们的有限的企业规模，这是其得天独厚的优势。虽然不是所有的中小企业都贴近客户，所有的大企业都远离客户，但不可否认的是的确存在这样的趋势。规模较大、分工细致的企业通常难以做到贴近客户。规模较小的企业则相对容易做得到。前面提到的与客户保持定期联系的员工比例也是一个清晰的参数。当然，企业规模不是唯一的原因。隐形冠军运用了大量的组织工具、过程工具和文化工具，为了在规模扩大的同时保持与客户的贴近程度。
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[1] Thomas J. Peters/Robert H. Waterman, In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run Companies, New York: Harper & Row 1982.
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