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自从30年前全球畅销的《追求卓越》（In Search of Excellence）出版以来，很少有比“贴近客户”更流行的概念了。[1]在大多数企业中，“贴近客户”的实践却是一如既往的困难重重。本章开头我们已经看到，贴近客户是隐形冠军的显著优势——首先是与大型企业相比。
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那么隐形冠军是怎样做到贴近客户的呢？这里我们收集了一些观点和案例。显然，隐形冠军得益于它们的有限的企业规模，这是其得天独厚的优势。虽然不是所有的中小企业都贴近客户，所有的大企业都远离客户，但不可否认的是的确存在这样的趋势。规模较大、分工细致的企业通常难以做到贴近客户。规模较小的企业则相对容易做得到。前面提到的与客户保持定期联系的员工比例也是一个清晰的参数。当然，企业规模不是唯一的原因。隐形冠军运用了大量的组织工具、过程工具和文化工具，为了在规模扩大的同时保持与客户的贴近程度。
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[1] Thomas J. Peters/Robert H. Waterman, In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run Companies, New York: Harper & Row 1982.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 通过分散责任实现贴近客户
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尤为重要和有效的方式是建立多个分散的单位。许多隐形冠军把企业划分为多个小部门，有时甚至划分为多个小公司，分别专门负责一个客户群。欧洲嵌入式电子产品业的尖端企业Exceet Group S.E就是由三大部门组成的。其中的第二个部门又划分为13个独立法人公司，各自负责某个专业产品或者某个目标领域，例如医药技术、自动化、能源、安全技术，等等。每个公司都有自己的总经理，他们最熟悉自己的客户群体。分散的独立部门或者独立企业的优势在于，它们可以同时包含多项业务功能（如研发、生产和销售）。通过这种方式缩短了整条价值链与客户之间的距离，并且将所有的资源都致力于满足客户的需求。这种分散化往往出现在公司发展的初期。例如西蒙顾和管理咨询公司在20世纪90年代初，即公司成立的第5年，就开始按照行业进行部门划分。此后，为了能更好地服务于特定的目标客户群，还不断地进行更细致的划分。
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分散化也可达项目层面，即把一个项目当作一个相对独立的小公司来经营。提供生产系统的领军企业戈珞曼自动化设备（Grohmann Engineering）的创建者兼CEO克劳斯·戈珞曼这样描述他的管理方式：“我们有意识地没有安排任何销售人员。我们的经理对他们的项目全权负责：他们负责销售，报价，找出解决方案，完成整个项目。项目主管需要具备公司经理应有的所有能力。每个项目都有一个项目组，项目组的运行方式类似一个小公司。每个项目组的成员应该对项目进行全局化的了解。这种做法使我们实现了与客户前所未有的紧密联系。”
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铯锂产业的世界领导企业凯密特尔公司也有类似的运行模式。销售工程师承担对客户的所有技术和商业责任。这种做法将公司的责任转移给与客户直接联系的员工，不仅提高了客户贴近程度，也提高了工作效率，因为可以省去向公司总部或者领导请示所耗的时间。不过，要想使分散的紧密贴近客户的体系能够正常运转，有一个必不可少的前提条件，即所有参与者必须对企业运作有整体的了解。
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让人印象深刻的是许多隐形冠军的高层领导既高度贴近客户，又具有全面的知识。超过3/4的被调查者认同这个观点“我们的高层领导与客户保持紧密的个人联系”。与客户直接联系是管理层的一项重要责任，因此他们需要经常出差。例如，世界顶尖的洗衣设备生产商Kannegiesser公司的总经理马丁·坎内吉瑟尔在经历了几小时的飞行旅程之后亲自出现在Texcare专业博览会的会场。当时情况是这样的“经过公司展台的美国人和法国人提出要见一下总经理”。[1]而总经理就在现场。另一家隐形冠军企业的总经理这样说道：“我认识我们的每个客户，并且到世界各地拜访过他们。通过面对面的拜访所建立起来的紧密关系的价值是不可估量的。”一次我在美国中西部旅行时，在一份报纸上读到，某个汽车制造商的当地的涂装工厂遇到了点麻烦：工人们使用的发蜡中所包含的金属颗粒落在了汽车的油漆上。我把那篇文章剪了下来并寄给了世界领先的汽车涂装设备生产商杜尔公司的总裁。他给我的回复是：“我知道这个问题，因为我曾亲自去过那家工厂。他们现在使用的设备来自我们的一个竞争对手，他们对金属颗粒的问题还不知晓。我们已经研究出了解决方案，相信下次的赢家会是我们，对此我非常乐观。”这就是高级管理层贴近客户的典范。这位身价为数十亿欧元的德国企业的总裁不仅清楚地知道，他们的美国客户的某处喷漆工厂遇到什么样问题，还亲临现场，为他们找到解决方案，尽管客户目前使用的是竞争对手的设备。“在中型企业里，品牌和建立信任都是总经理的职责”，一篇关于中型企业贴近客户的文章中如是写道。[2]
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全球装配和紧固件市场的领头企业伍尔特公司的创始人莱因霍尔德·伍尔特就是与客户直接联系理念的坚实的支持者。他说：“根据我的经验，一天的外勤工作比开一周的会议有用100倍。与客户的交流能带来无数的想法和创意。”而拜访客户的另一个效果在于，高级管理层亲自参与客户交流工作对员工而言是一个积极的信号。这能使员工重视客户和贴近客户，并能激发员工的积极性。
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由于隐形冠军的市场非常集中化，所以通常不需要特别的客户贴近方案。大多数的高层管理人员与客户频繁往来，并且对产品信息了如指掌，客户也更愿意跟他们交流沟通。如前所述，隐形冠军中与客户定期交流的员工数是大型企业的5倍。可以说，贴近客户已经融入到了隐形冠军业务的各个层面。
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当然，隐形冠军里也有例外，它们的多样性导致不能一概而论。重金属行业的世界尖端企业攀时公司（Plansee）总裁迈克尔·施瓦茨科普夫就非常遗憾地说，他跟客户很少打交道。“客户的高级管理层对我们提供的类似小配件或者剪切工具等产品丝毫不感兴趣。对客户中的专业人士而言，我又没有能力跟他们讨论技术问题。”这个案例说明，没有解决客户问题的万能方案。深入了解公司业务流程总是必要的。就算是当前流行的“客户至上”和“贴近客户”这样的话题，也没有什么普遍适用的标准方法。
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[1] Hendrik Ankenbrand, Der Versöhner, Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 20. Mai 2012, S. 42.
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[2] Annette Mühlberger, Erfolgsmotor Mittelstand, Sales Business, März 2012, S. 8-11.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 通过行为准则实现贴近客户
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许多隐形冠军有自己特别针对“贴近客户”而制定的公司行为准则和要求。例如，生产拖链和塑料滑动轴承的世界领先企业易格斯公司就有公司的内部规定：没有经理的批准不可以拒绝客户的任何要求。下面是公司日常业务中常见的状况：一个客户电话里预订了一批产品，但要求在极短的时间内发货。客户的要求按照正常生产计划是无法实现的。通常情况下，员工会在接受订单前跟客户解释，公司无法做到提早发货，也就是拒绝了客户关于“发货期”的要求。但在易格斯公司，员工不允许给出这样的否定回答。这名员工必须多次请示他的上级领导。只有在他的领导也认为无法满足客户要求时，他才允许转告客户。根据公司总经理弗兰克·布雷泽的经验，80%的员工认为办不到的事情都能够通过公司内部协调得以解决。对此我的观点是，这种做法提高了员工的积极性，他们会尽力自己解决问题，尽可能少地请示领导，这样才真正实现了“贴近客户”的目标。
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“客户是所有工作的重心，而不是产品”是个性化金属加工领域的佼佼者Arnold公司的企业格言。最受欢迎的企业标语是“做不到意味着一无所有”。Arnold公司提供可用于高层建筑、机场、展馆等的金属部件、金属雕塑；协助完成建筑项目；帮助实现各种奇特的设计方案。几乎每个项目对他们而言都是全新的，独一无二的。他们真正实现了为客户提供全方位零距离的服务。
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全球烘焙原料行业的尖端企业爱焙士公司的总经理斯特凡·索依尼要求他的员工“用心维护与客户之间的紧密关系，并享受其中的乐趣”。爱焙士公司有保障这项雄心勃勃的企业计划的制胜法宝，他的400名外国分公司的员工（总员工数2300人）都是顶尖级的烘焙大师。员工的职业经验就给客户带来了巨大的亲和力。这里值得注意的是，企业标语是否华丽并不重要（事实上许多企业就是这么做的），关键是能否真正做到贴近客户，能否在日常业务工作中贯彻实施。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 与客户进行多方面的互动
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在许多业务里，客户关系不仅仅局限于供货商和客户双方，还有其他的影响因素，例如销售代理或者信息中介，等等。这个网络的管理对实现“贴近客户”的目标提出了特别的挑战。欧洲市场照明技术的尖端企业奥德堡（Zumtobel）公司的经理这样描述他们的综合互动经验：“我们与客户保持非常紧密的关系，因为我们以不同的方式与他们进行合作：假如一个国际知名的设计师为我们设计了一款灯具，我们在产品推广时会提到设计者的名字。我们帮助设计者将他的创意在技术上得以实现。如果成功了，这种新的解决方案将会成为我们新的标准产品。我们和设计师共同举办展览，介绍他的设计理念以及我们的技术解决方案。”
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