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·如果企业想要成为市场领导者或者保持市场领先地位，就必须赢得顶级客户并始终满足它们的需求。因此，许多隐形冠军是以它们的顶级客户为导向的。这有两个优势。一方面，尖端客户是企业提高业务水平的内在推动器，另一方面，它们有很好的推荐效应。只有顶级客户的供货商才会成为市场的领导者。
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以上这些观点和建议对理智的人而言都能接受。但付诸实践却不是简单的事情。中小型企业和大型企业在与客户交流、客户关系、客户贴近度等方面差异很大；好企业与差企业之间也截然不同。隐形冠军凭借其有限的规模和针对性的措施，使它们与客户之间的关系对双方都有益。这是员工、领导与管理层共同努力的结果。就贴近客户这一点，隐形冠军们无疑都是楷模。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 第9章 提供最优质的产品与服务
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我们已经看到，隐形冠军的客户要求苛刻，相对于价格，它们更注重高质量的产品和服务。本章我们将提到硬币的另一面，即隐形冠军提供给客户的东西，既包括具有高科技含量的优质产品，又包括售前和售后的高品质服务。最近的发展趋势表明，越来越多的隐形冠军提供的是全面的系统解决方案。从最初的具体产品业务到复杂的问题解决方案，供货商与客户之间的联系也变得越来越紧密。提到隐形冠军的产品和服务，我们首先想到的就是品牌。许多隐形冠军在各自的行业领域成功地打造出了世界知名品牌。隐形冠军的价格通常明显高于市场平均水平。鉴于它们所提供的优质的产品和服务，这样的价格定位是可以理解，也是可以接受的。当然面对不断增长的国际化竞争，隐形冠军必须坚持进行客观冷静的分析，以寻求合适的价格定位。如果出现价位较低的竞争产品，隐形冠军就得关注了。无论是产品还是服务都不是独立的或者绝对的，它们总要在竞争环境下被评估。关于竞争优势与劣势我们将在后面的章节中详细讲述。本章我们关注的重点是产品﹑服务﹑系统整合﹑品牌和价格。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 产品
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“隐形冠军提供的必定是高科技产品”，这种观点正确吗？隐形冠军的产品究竟属于高端产品还是低端产品呢？事实上，答案已经再清楚不过了。大约4/5（79%）的被调查者将其产品归入高端产品。不过令人吃惊的是，70%的被调查者称自己的技术水平处于成熟阶段。典型的隐形冠军产品都具备高科技水平，但产品的基本技术已经不再处于实验阶段，从这个意义上讲，隐形冠军产品不属于新产品。这里要纠正一个普遍性的错误观点，即高科技就意味着“新技术”或者完全的创新。现实状况常常截然相反。《金融时报》的记者彼得·马什在他的《新工业革命》（The New Industrial Revolution）一书中着重指出：“大部分的技术创新都来源于成熟产品和工艺。系统性的进步和成功的创意都是历史经验的延续。”[1]现实中，高科技与成熟技术的完美统一只能算作是例外，可以被评定为未来发展的坚实基础。
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关于产品所处生命周期阶段的评估符合产品的技术水平，图9-1展示了处于不同生命周期阶段的产品比例。
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图9-1 产品在生命周期中所处的位置
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进入期和衰退期的比例数较小，超过90%的产品处于成长期或者成熟期。这一方面表明只有少数隐形冠军活跃于新兴市场。例如，生产汽车共享体系的Invers公司和像Scopevisio公司那样的云计算公司。这种现象可能也跟隐形冠军的定义有关。因为在新兴市场中通常尚未明确地出现市场领导者或者全球领导者，有时候甚至无法对新兴市场进行理性的划分和界定。另一方面，图9-1还表明了隐形冠军还没有面临退出市场的威胁。与文学作品不同，产品周期不一定符合盛极必衰的原则。处在成熟期的隐形冠军产品也并不意味着即将踏入没落之途。如果看一看产品目录，会发现只有少数产品是可有可无的。大部分产品的市场需求将长期存在，不会进入到衰退期。BASF公司把这样的产品命名为“Immortals”，意思就是市场永远需要，永远不会被淘汰的产品。不能排除一项新技术替代了某个产品的可能性。关键问题在于，隐形冠军能否顺利挺过新技术带来的过渡期。通快公司就是成功过渡的典范，顺利地从机械技术过渡到激光技术。全球最大的电影摄像器材生产商ARRI公司也成功地从模拟技术过渡到数字技术。当然也有公司在技术过渡期失败的案例，例如曾经的全球最大的幻灯机生产商Reflecta公司。
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全球化的迅速发展给企业带来了机遇，即使是技术成熟的市场和工业国家几乎饱和的市场仍然有上升发展的余地。可以说，全球化背景之下几乎不存在饱和的市场。图9-1的产品生命周期一览表补充了前面章节中对风险的分析。图中显示，生命周期造成的风险相对较小。处于衰退期的产品比例仅为1%。这表明，一方面隐形冠军不必担心它们的市场会很快衰退；另一方面它们也不用面对进入期的高风险。绝大多数隐形冠军都运行在一个相对稳定的基础上。超过1/3的隐形冠军认为自己正处于迅猛的发展期。关于产品质量，我们将在竞争章节中详细阐述，因为必须通过与竞争对手产品的比较才能判断产品质量的高与低。
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[1] Peter Marsh, The New Industrial Revolution – Consumers, Globalization and the End of Mass Production, New Haven – London: Yale University Press 2012.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 服务
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服务对隐形冠军变得越来越重要。这是所有被调查者的普遍观点。但是，对与产品相关的服务进行总体的量化评估是很难的。客户对服务的质量和及时性的要求越来越高。在贴近客户那一章我们获悉，整体服务包括售前咨询、售后服务和运输服务等的重要性越来越高。与之对应的参数的意义在过去几年里也得到了普遍重视。服务之所以越来越重要，是因为越来越难把服务与产品准确地区分开来。服务构成了系统解决方案的不可缺少的组成部分，对此我们会在下文中进行详细的解释。
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服务产生的营业额在总营业额中的比例是反映服务重要性的指标之一。然而许多服务项目没有在账目中单独列出，因此也没有被计入服务收入。10%的隐形冠军不为服务收入单独记账，除去这部分企业，在剩下的隐形冠军里平均15%的营业额来自服务及配件销售。假如一个中等规模的隐形冠军企业的营业额为3.26亿欧元，服务收入则将近5000万欧元。重要的是，根据经验，服务利润率通常要高于产品销售利润率。
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全球领先的风能发电制造商爱纳康公司是现代服务领域的典范之一。爱纳康公司的“合作方案”（EPK）保障了客户前12年的持续稳定的高设备使用率。从维护保养，到安全使用，到安装修理，所有服务的保障只用一份合同就全都解决了。爱纳康公司全球员工总数为13000人，其中超过3000人从事服务领域的工作。每销售出一个新设备，未来的服务收入比率就越大。
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全球最大、欧洲第二大的专业清洁设备制造商Hako公司的设备销售收益只占总营业额的20%。大部分的营业额则是来自于其完善的服务体系，包括设备租赁、维修、目标规划和咨询。Hako公司为客户提供项目预算，并对所估算的成本数值提供保障，以此与客户一起承担运营风险。公司总经理贝恩德·海尔曼说，Hako公司从本质上而言已经不再是一家工业生产企业，而是“为服务型企业服务的服务型企业”。
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作为服务的一个组成部分，培训变得越来越重要。一方面是因为产品的复杂程度不断提高，另一方面是因为使用设备的外国员工的受教育水平相对较低。隐形冠军每年开设不计其数的培训课程，并在世界各地设有数千个培训中心。有些公司已经将培训从其他业务中分离出来，成立独立运营的部门或公司。全球工业自动化气动领域的领军企业Festo公司早在1967年就成立了Festo Didactic公司。迄今这家公司已经荣获“全球生产和过程自动化领域最好的培训公司”的殊荣。Festo Didactic公司在全球70多个国家开设培训课程，培训内容广泛，不仅限于Festo的产品，也为非公司客户提供课程。全球领先卫浴生产企业Hansgrohe公司也是如此。公司在巴西圣保罗开设了一家培训与展览中心，命名为“Aquademie”，每年有超过10000的客户和销售伙伴在这里接受培训。
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