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·系统整合原则上总是伴随着增值的深化。浅显地说，就是由此产生了新的增长潜能。“我们覆盖了整条增值链，”Neumann公司的总经理彼得·西尔曼这样说道。
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·系统整合为提高客户利益，加强客户与企业的联系创造了机会。众所周知且多次得到证实的现象是，那些从一个供应商那里购买多种产品或者整个系统的客户不会像只买一种产品的客户那样轻易地、频繁地更换供应商。
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·对于新进入市场的竞争者而言，系统供应市场的进入阻碍要比单个产品市场高得多。因此，系统整合是用来提高市场进入阻碍并以此巩固企业市场领先地位的非常有效的手段。
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·此外，市场领先企业似乎注定要经营系统化的业务。系统整合服务对组织协调及综合能力方面都有很高的要求。相比小型的竞争者，市场领先企业也被认为更加具备应付复杂业务的能力。
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基于以上原因，系统整合和系统化供应为隐形冠军铺设了一条前景光明的道路，可以保障它们的市场领先地位，甚至还可以扩大它们的领先程度。但是在此特别要提出警告，系统整合也带来了负面影响和额外风险。我们还要一再地强调，实现系统化供应在组织上有很大难度。如果一个多部门的企业想为客户提供跨领域的服务，不可避免地就会陷入矩阵型组织的麻烦中，无论公司的组织结构、运营过程或是激励政策看起来有多么具体。从集中程度或者可规划性的角度而言，产品业务和服务业务都受不同的程序所制约。专业清洁及护理设备的世界引领者Hako公司已经不再是典型的工业企业，它的大部分员工就职于世界各地的分公司，为客户提供各种服务。系统销售和交叉销售常常由于员工缺乏相应的培训或工作动力而失败。由此得出结论，隐形冠军的风险在于，系统化供应会威胁到它们原本清晰的业务重点及其优势。借此建议企业，绝不能单纯地跟随潮流，而应该谨慎考虑系统化供应的每一步，并要高度重视其在组织管理层面的实施。
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[1] Vgl. Wohnlichkeit in der Flugzeugkabine, Neue Zürcher Zeitung, 5. Februar 2007, S. 7.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 品牌
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隐形冠军只是在它们狭窄的市场之外是隐藏的，是陌生的。而对它们重要的目标客户群体而言，隐形冠军的名字和品牌却享有极高的知名度和声望。全球化对品牌策略和交际提出了更高的要求。本国名牌并不意味着在未来世界经济共同体也会拥有同样的地位。成为或者保持全球引领者地位这样的雄心壮志也表示需要建立一个或几个全球品牌。就此目的进行讨论时，必须对市场进行细致的观察。对隐形冠军而言，它们仅有少数几家客户（例如汽车工业或者航空业），因此，全球化对它们的品牌没有带来很大问题。它们仍然只是跟少数的客户直接联系，客户也可以直接对其供应商的产品或服务进行评价。树立一个全球品牌可以耗费的时间和资金是有限的。然而，目标客户群体越大越复杂，销售渠道越长，树立一个全球品牌就越困难，越昂贵，越耗费时间。在这里专注于某个业务领域仍然很重要。一家不在大众市场，而是在某个狭窄领域生产经营的消费品供应商相对来说较容易树立自己的全球品牌。消费品生产商在全球范围内已经取得的成就使人印象深刻。美诺公司的总经理莱哈特·辛康说：“我们成功地将品牌价值扩展到了那些以前对我们一无所知的市场领域。今天美诺在全球范围内代表着优质。我们是品质意识的标志，是一定社会阶层的象征。”辛康多次提到与澳大利亚、中国或者日本的合作项目，在那里美诺电器已成为高级公寓的配套电器。他还能清晰地记起，当时美诺与其他家电领域的顶尖品牌如惠而浦（Whirlpool）、伊莱克斯（Electrolux）、海尔或者博世–西门子公司相比还仅仅是个小品牌。在全球或者欧洲的卫浴领域，卡德维公司、唯宝（Villeroy&Boch）公司、高仪集团（Grohe）或者Hansgrohe公司有着很高的知名度。如今K·维勒先生说道：“品牌是我们最大的资本。”对全球范围内的水族观赏鱼发烧友而言，Tetramin毫不陌生。每个专业摄影团队都信任ARRI相机和萨拿三角架。同样地，每个歌手或者乐师都认可森海塞尔（Sennheiser）和Neumann的麦克风。没有任何一个农场主不知道克拉斯这一品牌。每个土豆种植者都熟悉世界领先的Grimme马铃薯收获机。每个牙医都对西诺德（Sirona）、Kavo（牙科领域）或者Comet（牙钻）这些品牌如数家珍。
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对供应商而言，品牌的意义也很大，特别是在配件领域。Sachs公司是少数几家汽车零配件供应商之一，在消费者中享有很高的知名度。这种优势在零配件供应领域更为明显。修配厂的师傅们能够影响产品的选择，而Sachs是这个目标群体所认可的出色的品牌。品牌对所有那些需求量很大的中间商、修配厂或者服务公司的领域都非常重要。可以肯定的是，有些隐形冠军在树立全球品牌方面已经遥遥领先。时间以及22年来不断捍卫的市场领先地位是一个强大品牌的重要内涵。品牌和企业形象仅仅体现了“逝去的时间”。
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多品牌战略是保障高市场份额的一个有效方法。隐形冠军更加喜欢这种方式。一方面，两个或者三个品牌可以代表着不同价位的产品。例如，伊维氏集团（IWIS）的伊维氏品牌是面向高标准客户的优质设备。面向相对较低的需求（例如农业机械），集团还有第二个品牌，即Eurochain，这些设备在生产成本和价格上的定位明显较低。照明技术的世界领先者奥德堡公司在全球范围内拥有四个品牌：索恩照明（Thorn）、奥德堡、锐高（Tridonic Atco）和Ledon，每个品牌的产品都有特别的优势。JK集团是专业太阳能领域的全球领先者，它在主品牌Ergoline之外还有面向年轻群体的价格低廉的第二个品牌Soltron。位于德国图特林根市的Binder公司是全球医用和生物研究用控温箱的市场引领者，通过建立名为Advantage Lab的子公司与价格低廉的竞争者相抗衡。世界卫浴领域的引领者高仪集团正在运行一个更有说服力的新模式。在中国市场，高仪集团已经入股中国知名公司中宇卫浴（Joyou）。这个合作一方面赢得了在中国市场的强大地位。高仪集团还想将Joyou作为公司的第二个品牌投入欧洲市场，从而对自己产品进行明确的品牌区分。[1]
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第二个品牌的目的不仅仅在于区分不同价位的产品，还可以在与竞争者的正面交锋中协助第一品牌。这种定位是提升总体市场份额的有效方法。例如，美地亚和Saturn是同属Media Saturn Holding集团的两个品牌，它们价位相似，甚至常常在同一个地方同时设立商店。当一位顾客货比三家的时候，这种双品牌店的策略大大提升了顾客最终购买Media Saturn Holding集团产品的可能性。全球第二大叉车生产商凯傲公司也实施了多品牌战略。其两个顶尖品牌林德和Still也处于激烈的竞争状态。此外，凯傲公司还有价格较低的及区域性的品牌，例如OM（意大利市场）、鹰牌（Fenwick）（法国市场）和保利（中国市场）。
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瑞士钟表企业最能证明品牌的内在价值。瑞士本土生产的钟表数量仅占全球市场钟表总数的2%。然而，其销售额却占全球销售总额的53%。一只瑞士手表的平均价格为430欧元，而全球手表的平均价（包括所有的仿制品）可能只有10欧元左右。瑞士钟表业在国外的销售额为160亿欧元。主要由隐形冠军组成的瑞士钟表行业是位于医药化学和机械制造之后的瑞士第三大工业产业。客户认可和购买意愿大部分归结于品牌效应。“Swiss made”是非常关键的标记，这代表着生产成本中至少有60%，机械表甚至是80%，是在瑞士本土发生的。[2]
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对隐形冠军重要的一个品牌发展趋势是所谓的“内在品牌”。著名的案例就是“Intel inside”，所有使用Intel芯片的计算机都有这个商标。因为许多隐形冠军的产品是其他最终产品的组件或者内在要素，对它们而言，内在品牌具有特别的意义。戈尔特斯（Gore-Tex）是一个几十年来非常成功的品牌。这是一种特氟龙薄膜，可使衣服外部防水且内部透气。Gore公司成功地使其自身品牌知名度比使用其产品的最终服装或者鞋子的品牌还要大。这种品牌优势不仅仅体现在市场份额上，还体现在客户愿意接受的高价位上。
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隐形冠军拥有高知名度的标志之一是它们的品牌被其他公司，通常是大型企业接受并沿用了。例如，博世公司的部分产品使用力士乐（Rexroth）、布德鲁斯（Buderus）和勇克士（Junkers）的品牌。博世公司已经发现，这些品牌在它们所针对的目标群体中享有极高的声望，从而选择了非常聪明的做法，即在这些品牌中保留博世的名字。
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[1] Vgl. Grohe profitiert von Design und deutscher Technik, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 19. März 2012, S.14.
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[2] Vgl. Große Pläne mit kleinen Pretiosen, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 12. März 2012, S. 14.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 价格
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大多数隐形冠军的供应策略并非以价格，而是以满足客户要求，提高客户效用为导向的。除了少数例外企业，几乎所有的被调查者都强调这是它们企业战略中的必要组成部分。“我们靠的是高水平的产品和服务，而不是低廉的价格维持生存”或者“我们看重的是质量，不是价格”都是这些企业的典型口号。
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许多市场中都存在着巨大的价格压力（比如汽车供货行业、电子行业、食品零售业），并导致价格持续下滑。但该因素似乎对许多隐形冠军没有造成同样程度的影响。针对过去10年间价格变动的调查显示，占63%的大多数被调查者的价格水平从本质上讲保持稳定。24%的被调查者称有明显的价格下降，13%的被调查者称价格明显上涨了。这个相对较低的比例却表明了有1/8的企业实现了价格的上调。
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隐形冠军的老板自然不愿透露其具体的价格溢价，这是可以理解的。总的来说，可以明确以下几点：隐形冠军的价格一般高于市场平均水平10%~15%，20%的情况也并不少见。例如，风能设备技术的世界引领者爱纳康公司的价格比其竞争对手的价格高15%~25%。然而，爱纳康公司却一直保持极高的市场占有率（在德国超过50%）。这种在需求强劲无竞争的市场中的价格差距是可以从经济角度进行解释的。其根源就在于爱纳康公司风能涡轮机的技术结构占有优势地位。美诺公司的价格相比市场平均价格也位于相类似的水平，然而，其产品的再购买比例却达到了90%。美诺产品的质量和使用寿命不是其他竞争者可以超越的。
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即使面对价格敏感度较高的产品或客户，隐形冠军产品的价格溢价仍然在5%~10%之间。市场领导者的价格总是高于平均水平，这已经不是新的观察结果了。在大部分市场中，互相竞争的并不是商品，而是彼此有差异化的产品。与此相应地，客户愿意支付的价格也各有不同，因此在价格上存在差异是正常的。较高的价格是产品或服务优越性的体现。如果客户们更看重的是高质量，而非低价格（或者大部分的客户是这样的），那么高价格也会带来高市场份额。这是隐形冠军们所处的典型环境。这个观察结论与价格销售曲线的负斜率并不矛盾。
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