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在全球化背景下，隐形冠军要从两个方面关注价格政策。一方面，来自发展中国家的竞争者已经在过去的几年里在生产能力、产品质量、供货能力和服务等方面赶超上来。例如，中国的通信企业华为和中兴，或者取代了之前的混凝土泵世界最大生产商普茨迈斯特的领先地位的建筑设备生产商三一重工。这些新竞争者的产品越接近隐形冠军的产品，其价格差异和价格空间就越小。对此只有两种抵制措施。一种是通过创新保持产品差距或者重塑差距，然后捍卫曾有的价格差异。这种在高价位市场捍卫其领导地位的方法对大多数隐形冠军而言是首选。许多情况下这种举措却无法实现长久的成功，因为新竞争者超越的速度太快，能力太强。此时就只能减低成本，原则上要求消减产品或者将生产转移到价格较低的地区。为了能够在全球化背景下持续地占据竞争优势，隐形冠军必须跟新晋企业一样应对类似竞争条件下的竞争。我们甚至可以再进一步地建议隐形冠军思考，怎样在成本方面战胜来自发展中国家的新竞争者。当把产品生产转移到成本非常低的地区时（比如印度、孟加拉或者缅甸），这个目标完全可以实现。
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以上的思考让我们联想到了全球市场的第二个重要发展，它也影响到了隐形冠军的价格定位，即发展中国家中产生的极端低价领域。来自印度的两位美国籍教授已经证实了这个新领域的存在。得克萨斯大学奥斯汀分校的维贾·马哈延教授在他名为《86%溶解度》的书中把这个领域称作“21世纪最大的市场商机”。[3]86%指的是占人口总数的86%的年家庭收入低于10000美元。这个收入区间的群体消费不起高度发达国家的那些典型商品（例如汽车、身体护理产品等）。2010年逝世的战略专家C.K.帕拉哈拉德在《金字塔底层的运气》一书中也强调了在迅速增长的低价格领域里的商机。[4]新兴国家的持续增长导致了上百万消费者的收入不断增加，他们成为最低端工业产品的重要客户。德国驻孟买商会的负责人本哈特·施泰因吕克特别指出在印度的极低价格：“欧洲的价格在这里行不通。”[5]这个极端低价领域的增长速度比隐形冠军的高价领域还要快，并且会在未来的几年内在数量上变得非常庞大。每个企业必须自行决定是否参与到这个市场之中，以及如何参与。必须采取截然不同的战略，才能保证在极低的价格下还能盈利。
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这种发展趋势不仅仅出现在亚洲，也出现在东欧。例如，雷诺汽车公司在罗马尼亚生产的廉价品牌汽车Dacia就是非常成功的案例。入门级汽车仅售7200欧元，雷诺公司一年中销售了超过100万辆不同系列的廉价汽车。[6]普通的大众高尔夫的价格是其两倍还多。在法国，人们把廉价车称为“Loganisation”。然而，在新兴国家，极端低价汽车在价格上还要远远低于Dacia。特别是印度生产者Tata公司生产的小型车Nano引起了全世界的关注。它的价格大约是2500美元。如今在全球范围内已经销售出了1000万辆不同型号的极度廉价汽车。在接下来的10年中，这个数字会发展到2700万辆。这个领域的增长速度是汽车市场总增长速度的两倍。就算是以高品质产品著称的德国汽车生产商和供货商也不能对这个极端低价市场无动于衷。与发展的必然性相符合的是，德国供货商在Nano产品中起到了重要作用。博世公司在印度为Nano汽车研发了一种极度简单化的、价格又特别低廉的共轨技术，供货比例超过10%。博世、Continental、Freudenberg、萨拿、Mahle、ZF、Behr、BASF和FEV等九家德国供货商都参与了Nano的生产。这表明，德国企业能够在极端低价的市场领域站稳脚跟。然而，这个挑战要求不仅要参与，还要有盈利。
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隐形冠军必须慎重考虑是否进入廉价和极度廉价市场。这意味着，不仅要在中国及其他新兴市场进行生产，还要开展研发。霍尔格·恩斯特教授断定，在德国生产极度廉价商品是一种幻想。[7]恩斯特教授在他的书中给出了大量不同行业的公司案例。奥拉夫·普吕特纳在他的《全球市场下的国家策略》一书中深入地分析了这种挑战。[8]高文达亚兰和特兰博更进一步。他们将“储备性创新”，即从不发达国家回流到发达国家的创新，视为对现有企业的巨大威胁之一，包括像西门子或者通用电器这样的大型企业也这么认为。维贾·高文达亚兰说：“中小企业应该关注贫穷国家的客户并为他们进行研发。”[9]对隐形冠军而言把增值链转移到新兴目标市场是能够在明显低价的状况下保持竞争优势的唯一出路。在高端领域和中等价位领域的最有效的战略就是使自己具有竞争力。而进入极端低价市场的一条可行之路是收购当地的、运营成本低廉的供货商。隐形冠军布勒（Bühler）公司是研磨技术的世界引领者，为了能在中国市场以低价和简洁保持领先地位，它已经收购了几家中国企业。公司总裁卡尔文·格里德尔表示，通过这种方式可以更好地实现供应和客户需求的统一，就像它们对待更为昂贵复杂的瑞士产品那样。还有世界最大的外科产品生产商，顶尖的隐形冠军奥托博克公司，也选择了进军巴西和中国市场。公司总经理汉斯–格奥克·奈德声称，通过这个决策更好地保障了公司的市场领先地位。还有世界最大的水泵供货商凯斯比（KSB）公司也强调了“将公司重点调整到标准水泵及其零配件的大批量生产”的必要性。[10]这些举措的背后几乎都隐藏着一个双重战略，既要保持高端产品和高价位领域，同时也要利用新兴的低价领域的巨大增长机遇，保持与潜在竞争者之间的优势差距。
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隐形冠军企业卡尔迈耶公司占据全球经编机生产领域75%的市场份额，并在过去几年内也实施了双重战略。其目标在于保障卡尔迈耶公司在高端市场及其面临竞争挑战的低价市场的市场地位。为此推行了下列发展策略：标准生产领域降低成本25%，在高端领域相同的价格下提升25%的品质。公司总裁弗里茨·迈耶称，这个雄心勃勃的目标已经实现。卡尔迈耶公司以其价格和品质的竞争优势组合在低端和高端领域都得到了大规模的扩展。伴随着产品的发展，公司的这种生产能力在中国无锡得到了扩展。凭借其全新的产品系列和高度现代化的工厂，卡尔迈耶公司在过去的两年里重新夺回了其原本的市场份额。
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2010年逝世的Swatch表业的创始人及前总裁尼古拉斯·哈耶克曾在四年前就提出了警告，称某些市场领导者将会把低端价位市场让给低工资国家的竞争者。哈佛大学商学院的创新领域研究者克莱顿·克里斯滕也曾着重强调来自下面的威胁。[11]
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每家企业都应该从历史中汲取经验教训，正视那些从市场下方攻击的竞争者。
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[1] Vgl. Simon, Kucher & Partners, Global Pricing Study 2012, Bonn: Simon, Kucher & Partners 2012.
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[2] Vgl. Hermann Simon und Martin Fassnacht, Preismanagement, Wiesbaden: Gabler 2008.
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[3] Vijay Mahajan, The 86% Solution – How to Succeed in the Biggest Market Opportunity of the 21st Century,New Jersey: Wharton School Publishing 2006.
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[4] C.K. Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid, Upper Saddle River, N.J.: Pearson 2010.
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[5] Bernhard Steinrücke, Ich sehe Quantensprünge für Firmen in Indien, Absatzwirtschaft, Oktober 2010, S. 9.
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[6] Renault’s Low-Cost Cars Take Front Seat, The Wall Street Journal Europe, 16. April 2012, S. 19-20.
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[7] Vgl. Holger Ernst, Industrielle Forschung und Entwicklung in Emerging Markets – Motive, Erfolgsfaktoren,Best Practice-Beispiele, Wiesbaden: Gabler 2009.
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[8] Vgl. Olaf Ploetner, Counter Strategies in Global Markets, London: Palgrave Macmillan 2012.
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[9] Der Innovations-Tango, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 30. April 2012, S. 12.
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[10] Pumpenhersteller KSB steckt ambitionierte Ziele nicht zurück, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 31. März2012, S. 16.
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[11] Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma, Boston: Harvard Business School Press 1997.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
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隐形冠军拥有顶级的产品和服务，并始终以满足客户需求为导向。以下观点应该引起重视。
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·隐形冠军要有目的性地满足客户在产品质量和服务方面的高标准的要求。
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·隐形冠军的产品体现了高度的技术水平，且已发展成熟。超过90%的产品处于增长期或者成熟期。这意味着继续增长的前景和稳定性。进入衰退期的产品仅占被调查者的1%。
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·服务对隐形冠军越来越重要。扩展性的服务项目，例如成套服务体系、培训、在全球设立代表处及网络化是企业不可或缺的组成部分。少数隐形冠军已经在此过程中从一个工业生产型企业转变为一个服务型企业。
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