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即使是在成熟的市场上，我们也能发现创新的浪潮。克拉斯公司生产的Lexion型收割机给世界市场带来了最具创新性、最有效率的联合收割机。Lexion有12米宽，能在10小时内为一个大城市的350万居民收割一天所需要的粮食。这个机器配有高科技的设备，通过装有卫星导航的机载计算机来控制。收割机司机的任务只是监督。这个产品很好地体现了创新的全球性。这是为大面积种植的北美洲和欧洲东部设计的。对于德国而言，这个机器太大了。仅在俄罗斯就有着比整个欧盟还大的农业面积。克拉斯公司为市场带来的所有创新产品都制定了新的行业标准。克拉斯公司还有世界一流的铡刀、收割机以及茎秆压捆机。在克拉斯公司可以观察到的“针对全球市场的产品创新”实际上在大多数的隐形冠军那里都是如此。56%的隐形冠军认为它们的研发更加针对国际市场，只有10%的隐形冠军主要针对国内市场。
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海瑞克公司（Herrenknecht）也展现了出色的创新能力。这家在1975年由马丁·海瑞克创办的公司在25年内毫无争议地成为隧道挖掘机的世界技术领先者。他们一直为机械化隧道建设树立新的标杆，例如为建造Gotthard隧道，或者为上海长江隧桥工程所投入的世界上最大的隧道挖掘机。海瑞克公司的分公司Vertical主要从事深度钻探业务，可在地下钻进6000米。这项创新在世界市场上具有高度的发展潜能。
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德语区国家的隐形冠军不仅仅是传统行业的创新者，如机械设备制造、汽车零配件、医学技术或者化学领域等。我们观察到了清晰的发展趋势，年轻企业也在新兴市场争夺领导地位。例如，IP Labs公司在新兴的数字图片书市场凭借其快速的，以使用者为导向的创新赢得了市场的领先地位。来自锡根市（Siegen）的Invers公司以其先锋式的创新晋升为汽车共享体系的世界引领者。
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类似的创新案例我们还可以列举出很多。这些例子印证了我们的推测，即隐形冠军已经进入了高度创新的阶段。没有理由表明这种创新的活力趋于停止。创新精神近几年来得到了全新的释放。在许多领域，隐形冠军都已经超越了日本以及部分地超越了美国公司，重新占领了技术领先地位。相反，最近特别是在中国出现了新的竞争者。例如三一重工收购了普茨迈斯特公司。创新领域落后导致的威胁已经非常大了。
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[1] Vgl. Japans müde Riesen, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 14. April 2012, S. 15 sowie Mobi-Test.de, 15.
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[2] Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 3. Januar 2007.(http://www.promedianews.de/Audio/Business/Business-Sales/Sennheiser-Bilanz-2009-Optimismus-trotz-Weltwirtschaftkrise).
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[3] Vgl. Michael O. Kröher, Ein Schlüssel für den Weltmarkt, Manager-Magazin, März 2012, S. 104-105.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 创新的推动力
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创新的推动力的最简单的区分方式是看这个刺激是来自外部还是内部。最主要的外部刺激来自客户。同时供应商、竞争者或者合作伙伴都可能无意中贡献出创新的想法。内部的刺激主要来自高层管理，研发部门或者来自其他部门的意见。德国经济研究所的调查显示，这些不同的动力来源是多么的重要。[1]图10-3即为调查结果。
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图10-3 创新推动力来源的重要性
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这个调查结果显示，内部和外部都是创新不可替代的推动力来源。在自己的调查中，我们会问，企业的创新能力是以技术推动为主还是以市场推动/或者客户需求为主，或者这两种推动力同样重要。
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为了比较，我们还调查了部分大型企业。从之前讨论过的指标中，例如研发强度或者专利数量，我们猜测，隐形冠军的创新可能更多是以技术来推动的。但图10-4却显示，这个推断是不符合现实的。恰好一半的大型企业认为自己的企业是以市场来推动的。这个可以理解为是政策上的正确举动。大约1/3（31%）的大型企业认为技术是主要的推动力，只有19%认为技术和市场同样重要。对于隐形冠军而言情况则完全不同。大约有2/3认为市场和技术是同样重要的推动力，只有21%的隐形冠军认为主要是由市场来推动，而只有14%认为是技术在推动。
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图10-4 大型企业和隐形冠军的创新推动力
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自20世纪50年代以来，在关于企业战略的书中一直存在着对“资源基础论”和“市场中心说”两大学派的讨论。巴尔尼和黑斯特里合写的《战略管理和竞争优势》一书中对这两大学派进行了深入和现实的阐述。[2]资源基础论认为，一个企业的战略应该立足内部，也就是由它的资源来驱动。因此最重要的是竞争力、能力以及架构与发展。[3]相反，市场中心说认为，必须时刻关注市场带来的机会，能够满足顾客要求并且能够取得市场竞争的优势。那么，隐形冠军在这两大竞争流派之争中又教会了我们什么呢？大型企业中，有81%的企业明显倾向于某一个思想学派，而隐形冠军则和他们大不相同。它们中的2/3根本不考虑“非此即彼”的极端做法。它们采取的是“不仅而且”战略，认为市场和技术是同样重要的推动力。旺众公司是购物车生产的世界领先者，它这样精确地表达了这个“不仅而且”战略：“对于我们将来的发展和扩张，我们同时注重以生产为导向和以客户为导向。”欧洲水基涂料的市场领先者Alberdingk Boley公司声明：“通过市场和技术的融合，我们达到了内部综合能力和外部市场机会的理想协调。”许多事实表明，这种技术和市场的融合是有明显优势的。以市场和以技术为导向不再是互相对立的，而是互相补充的。[4]泵技术的世界市场领先者Netzsch公司的诺波特·盖博哈特对于这个问题有着相同的评价：“我们和客户做生意时，既需要以市场为导向，也需要以技术为导向。销售人员对技术细节了解不深。同样，工程师在交流方面也不是专家。我们需要这两者的精华完美地结合起来。”
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以上思考表明，隐形冠军采用的全面综合的思维方式是必要的也是具有优势的，但是综合思路使得战略发展变得复杂。与单一地根据市场或者自己的能力实施战略所不同，综合思维方式则必须频繁地更换侧重点。这不排除把战略发展的出发点转移到另一边或者对立面的可能性。但是必须在早期阶段分析中就自问：
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·我们对于这个潜在的魅力市场是否有足够的能力或者我们是否能够发展这个市场？反之我们可以自问：
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·适合我们能力的市场是否存在，或者我们是否可以开发出这样一个市场呢？
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如果我们观察下面列举的创新案例，就能确定，一般情况下，隐形冠军都会先偏重于一个出发点，然后随即产生综合理念。一些案例涉及企业创办的初衷。隐形冠军如何产生问题是值得我们探讨的。
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[1] Vgl. Institut der Deutschen Wirtschaft, Forschung und Innovation, Panel Report 2/2006, Köln: IdW-Verlag.Eine Studie der Wirtschaftswoche kam zu ähnlichen Ergebnissen, vgl. Wirtschaftswoche, 26. März 2007, S. 94.
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[2] Vgl. Jay B. Barney und William S. Hesterly, Strategic Management and Competitive Advantage, 4th Edition,Upper Saddle River: Pearson 2012. Vgl. auch Rudi K. F. Bresser und Christian Powalla, Practical Implications of the Resource-Based View, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, April 2012, S. 335-359.
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